Б2.Б3. Методы принятия управленческих решений
Лекции.ИНФО


Б2.Б3. Методы принятия управленческих решений



Б2.Б3. Методы принятия управленческих решений

 

Направление подготовки 38.03.02 – Менеджмент

 

Профиль Управление малым бизнесом

 

Курс________2________

Форма обучения ____очная ____

 

 

Общая трудоемкость дисциплины по ФГОС ВПО:___108___ часов

____3___ зачетных единицы

 


 

1. Конспект лекций составлен в соответствии с рабочей программой дисциплины Б2.Б3. Методы принятия управленческих решений по направлению 38.03.02 Менеджмент.

 

 

2. Разработчик

____Доцент__________ __ менеджмента и социологии___ _________________ __О.В. Арлашкина__

(должность) (кафедра) (подпись) (ФИО)

 

___________________________ ___________________________ ___________________ ________________________

(должность) (кафедра) (подпись) (ФИО)

 

 

3. ПРИНЯТ на заседании кафедры менеджмента и социологии

 

___29.08.2014____________________ протокол № _____1______

(дата)

 

И.о. зав. кафедрой_______________________ ___________Р.Н. Ибрагимов____________________

(подпись) (ФИО)

 


Модуль 1. Методология принятия управленческих решений. Диагностика проблемной ситуации

Тема 1.Алгоритм и модели принятия управленческих решений (УР)

 

Менеджмент как процесс принятия организационно-управленческих решений. Место решения в процессе управления. ЛПР – лицо, принимающее решение. Альтернатива и критерий выбора УР. Схема выбора оптимальной альтернативы. Процесс принятия УР. Моделирование и модели принятия УР. Типы моделей. Основная модель теории принятия решений. Матрица результатов. Детерминанты решений: первичные и вторичные. Нормативная модель принятия решений. Дескриптивная модель принятия решений. Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) (Г. Саймон, Дж. Марч, Р. Кайерт). Модель инкрементального процесса принятия решений Г. Минцберга. Модель «мусорного ящика» (М. Коэн, Дж. Марч, Дж. Олсен).

 

Алгоритм принятия управленческих решений

 

Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рис. 3. Кратко опишем данный процесс.

Постановка управленческой задачивключает: 1) осознание потребности в решении и 2) диагностику и анализ ситуации. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает при расхождении результатов и целей. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Диагностика и анализ ситуаций – это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.

 

Рис. 3. Процесс принятия управленческого решения

 

Поиск альтернативзаключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений с помощью ограничений (условий достижения целей организации, определяемых внешней средой и ресурсами организации).

Сравнение и оценкаимеющихся альтернатив проводится с использованием соответствующих методов и критериев (стандартов, по которым необходимо оценивать альтернативы).

Выборопределяет подходящую альтернативу. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

Внедрение решения(реализация принятого решения на практике) требует от ЛПР управленческих, административных способностей и умения убеждать других людей.

Сопровождение и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.

 

Методы декомпозиции проблем

 

Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «дерево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем.Термин «дерево» (рис. 8) в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья). Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Достоинства метода: 1) позволяет представить значительный объем информации о проблематике в компактной форме; 2) отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами распределения проблем по известным типам проблематики; 3) позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики; 4) помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам. Последовательность построения «дерева проблем»: 1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации. 2. Выявить основное множество проблем организации. 3. Установить преобладающий тип проблемы. 4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем. 5. Разбить проблемное множество на подмножества. 6. Распределить полученные группы по типам проблем.

Рис. 8. «Дерево проблем»

 

Дерево целей и задач– развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис. 9). «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных. Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» представлена на рис. 10. Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

 

Методы моделирования

 

К основным методам моделирования, используемым на этапе диагностики проблем относятся: экономико-математическое моделирование (ЭММ), экономический анализ, теория очередей, теория запасов. Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая. Наиболее часто применяются линейные модели – однофакторные

и многофакторные

,

где a0, a1, … , an – параметры уравнений, x, x1 … , xn – независимые переменные при принятии решений, y – зависимая переменная, описывающая последствия принимаемых решений. Задача состоит в определении параметров уравнения a0, a1, … , an..

Теория массового обслуживания(теория очередей) применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает принять решение, устанавливающее определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожидания можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, что ведет к увеличению затрат. В основе расчетов лежит известная формула Пуассона:

где Pn – вероятность появления n-го количества клиентов; e – основание натурального логарифма, е = 2,7183…;  – среднее количество клиентов; n – количество клиентов в единицу времени.

Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживания одного клиента, количество клиентов, время ожидания обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания при допустимом, с точки зрения клиента, ожидании обслуживания.

Использование теории запасовпозволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. Запасы называют «бездействующими ресурсами» (idle resource), они подвержены порче, хищениям, устареванию и прочему, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства предприятия. Теория запасов позволяет определить экономически выгодный размер запаса (economic order quantity – EOQ) по формуле, разработанной Ф. Гаррисоном в 1915 г.

,

где Q – экономически выгодный размер запаса; O – затраты на оформление заказа (order cost); D – годовые запасы; H – издержки хранения (holding cost); i – начисления к стоимости хранящихся запасов (определяется как отношение дохода, который можно было бы получить от вложения капитала на другие цели, к величине стоимости запасов); P – стоимость хранящихся запасов (price). EOQ является таким количеством запаса, который позволяет свести к минимуму общие издержки, связанные с хранением запаса. Математические модели управления запасами (УЗ) позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита.

Экономический анализ оперирует такими известными понятиями, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, минимальный объем реализации или точка безубыточности, порог рентабельности, запас финансовой прочности, сила операционного (производственного) рычага и др.

,

где Qmin – минимальный объем реализации (точка безубыточности); FС – постоянные издержки; P – цена единицы продукции; VС – переменные издержки на единицу продукции. Перечисленные понятия используются для моделирования ситуаций такого типа, что будет с прибылью, если изменятся объем продаж, издержки, цена и др. Определение точки безубыточности может проводиться графическим путем, как показано на рис. 12.

Рис. 12. График определения точки безубыточности

 

Крутизна наклона кривой валовых поступлений зависит от цены товара. При увеличении фирмой цены товара наклон кривой валовых издержек становится более крутым и соответственно фирма может сократить объем продаж, сохранив целевую прибыль. Условие безубыточности:

где TC – общие издержки; TR – объем продаж. Отсюда можем найти Qmin.

 

Соответственно цена изделия в точке безубыточности может быть рассчитана следующим образом:

 

Методы прогнозирования

 

Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий влияния внешней и внутренней среды на организацию и подразделяются на количественные и качественные. К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения спроса, такие как мнение потребителей, мнение покупателей, мнение опытных менеджеров, рыночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменится объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.

К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионный анализ (КРА).

АВР позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени. В прогнозных расчетах обычно используется следующая модель:

где Y – прогнозируемый объект; T – основной тренд (тенденция); C – цикличность колебания вокруг тренда; S – сезонные колебания; R – необъясненные колебания (ошибки прогноза).

Прогнозирование на основе анализа временных рядов (АВР) использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонной аддитивной компоненты.

Метод корреляционно-регрессионного анализа(КРА) построен на использовании моделей причинного прогнозирования, которые содержат ряд переменных, имеющих отношение к предсказываемой переменной. В основе корреляционного анализа лежит расчет коэффициентов корреляции –

, которые показывают степень, или силу линейной взаимосвязи.

После определения связи между этими переменными строится статистическая модель, которая и используется для прогноза. Наиболее часто используемой количественной моделью является модель линейного регрессионного анализа.

где y – значение независимой переменной; a1 – коэффициент, определяющий угол наклона прямой; a0 – отрезок, отсекаемый прямой на оси у; x – независимая переменная.

 

Методы активизации мышления

 

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?»

При разработке альтернатив – способов управленческих действий по достижению поставленной цели - используют методы как индивидуального (интуитивный, суждений, рациональный), так и коллективного решения проблем.

Интуитивный подход и подход на основе суждений используется при решении относительно несложных проблем, когда решения, прежде всего, зависят от предыдущего опыта ЛПР и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. Индивидуальные методы характеризуются наименьшими затратами времени, но не всегда эти решения являются оптимальными.

Коллективные методы генерирования альтернатив подразделяются на методы активизации мышления и методы соединения альтернатив. К методам активизации мышления относят методы мозгового штурма, Дельфи, эвристические методы. К методам соединения альтернатив относят морфологический анализ, методы гирлянд ассоциаций, методы синектики и др. Для помощи ЛПР привлекаются эксперты по решению проблем, которые участвуют в разработке вариантов альтернатив. Вначале рассмотрим методы активизации мышления.

Метод мозгового штурмабыл разработан в 1938 г. Алексом Ф. Осборном специалистом в области активизации творческого мышления, исходя из большого недовольства ходом заседаний на конференциях. Метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается разнообразными барьерами: психологическими, коммуникативными, социальными и педагогическими.

Целевая направленность мозгового штурма (мозговой атаки) предполагает обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех его проведения зависит от соблюдения двух главных принципов: 1) группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей, за счет синергического эффекта; 2) если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.

Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

При мозговой атаке (штурме) имеют дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 4-10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер). Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и наличия опыта по этому методу. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или целевые группы знакомы с принципами и основными правилами этого метода. Положительным является наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность в 20-30 минут (рис. 14).

Рис.14. Схема метода мозгового штурма

 

Метод Дельфи заключается в том, чтобы получить согласованную информацию высокой степени достоверности от группы экспертов. Метод разработан сотрудниками американской фирмы Rand Corporation в 1964 г., и в нем реализована попытка устранить противоречие, возникающее при организации работы группы экспертов. Суть его заключается в том, что если опрашивать экспертов независимо друг от друга, то возможны отклонения в больших пределах, а если позволить экспертам взаимодействовать, обмениваться мнениями в процессе работы, то это может привести к появлению оценок, навязанных авторитетными коллегами. Поэтому при применении метода Дельфи осуществляется процедура, обеспечивающая обмен информацией о доводах и ответах, без непосредственного взаимодействия экспертов друг с другом. Прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами, проходящими по определенной программе в несколько этапов (рис.15).

Этапы опроса повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Разработка осуществляется в следующей последовательности: 1) членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; 2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; 3) результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; 4) каждый член группы получает копию этого материала; 5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения; 6) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и согласованные решения принимаются самими экспертами.

 

Рис. 15. Последовательность этапов метода Дельфи

 

Метод номинальной групповой техникипостроен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является, то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Эвристика– наука, изучающая продуктивное творческое мышление (эвристическая деятельность). Эвристические методы– специальные методы, используемые в процессе открытия нового. Эвристики – это основанные на опыте: правила, стратегии, удачные приемы, упрощения или иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решения в сложных задачах. Эвристические методы основаны на эффектах «озарения» и синергии, типичные условия применения данных методов состоят в следующем: дефицит времени на обоснование проблемной ситуации, перегруженность информацией, затрудняющей процесс ее обработки. Наиболее известные эвристики – эвристика доступности, эвристика репрезентативности, эвристика привязки и согласования.

Эвристика доступности: события, которые в текущий момент легче запросить из памяти, люди оценивают как более вероятные, чем ту информацию, с которой это сделать сложнее. Легче извлекаемым из памяти считается то, что человек может живо, образно вспомнить, и то, что произошло совсем недавно Под эвристикой репрезентативности понимают степень соответствия или подобия между выборкой и генеральной совокупностью, элементом и классом или категорией, действием и действующим человеком, следствием и причиной или, говоря в общем, соответствие между результатом и моделью. Люди считают события более вероятными, если они соответствуют распространенному прототипу, то есть типичному представителю понятия, и при этом в своих оценках часто игнорируют значимые признаки генеральной совокупности. Они пренебрегают исходными данными, величиной группы и вероятностью наступления. Наконец, люди выносят свои оценки с помощью эвристики привязки и согласования. Ориентируясь на (незначимую) исходную величину, они выносят неверные оценки или, при наличии и учете новой информации, недостаточно «согласовывают» оценки с существующим положением вещей.

 

Планирование реализации решений в проектном управлении

 

В процессе планирования проекта активно используется сетевое планирование. Это метод планирования работ, операции в которых, как правило, не повторяются (например, разработка новых продуктов, строительство зданий и т.п.). Для проведения сетевого планирования вначале необходимо расчленить проект на ряд отдельных работ и составить логическую схему (сетевой граф, или сетевой график).

Работа – это любые действия, трудовые процессы, сопровождающиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определенным результатам. На сетевых графиках работы обозначаются стрелками. Для указания того, что ни одна работа не может выполняться раньше другой, вводят фиктивные работы, которые изображаются пунктирными стрелками. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Событие – это факт окончания всех входящих в него работ. Считается, что оно происходит мгновенно. На сетевом графике события изображаются в виде вершин. Ни одна выходящая из данного события работа не может начаться до окончания всех работ, входящих в это событие.

С исходного события (которое не имеет предшествующих работ) начинается выполнение проекта. Завершающим событием (которое не имеет последующих работ) заканчивается выполнение проекта.

После построения сетевого графика необходимо оценить продолжительность выполнения каждой работы и выделить работы, которые определяют завершение проекта в целом. Нужно оценить потребность каждой работы в ресурсах и пересмотреть план с учетом обеспечения ресурсами.

Правила построения сетевых графиков:

1. Направление стрелок в сетевом графике следует принимать слева направо.

2. Форма графика должна быть простой, без лишних пересечений.

3. Любая работа на сетевом графике может соответствовать одному из следующих условий: у нее могут быть последующие (ая) работы, но отсутствовать предшествующие (ая); могут быть предшествующие работы, но не быть последующих; могут быть как предшествующие, так и последующие работы. Первое условие соответствует началу проекта, второе – его окончанию. Последнее условие – для работ между начальным и завершающим событиями.

4. При построении параллельных работ, т. е. когда одно событие служит началом двух или более работ, заканчивающихся другим событием, вводится дополнительное событие и зависимость.

5. В сетевом графике не должно быть тупиков, т. е. событий, которым предшествуют работы, но нет последующих (исключением является конечное событие) хвостов, т.е. событий, у которых есть последующие работы, но нет предшествующих (исключением является начальное событие) и замкнутых циклов.

Для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ используется метод критического пути (Critical Path Method – CPM), который позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Сколько времени потребуется на выполнение всего проекта?

2. В какое время должны начинаться и заканчиваться отдельные работы?

3. Какие работы являются критическими и должны быть выполнены в точно определенное графиком время, чтобы не сорвать установленные сроки выполнения проекта в целом?

4. На какое время можно отложить выполнение некритических работ, чтобы они не повлияли на сроки выполнения проекта?

Самый продолжительный путь сетевого графика от исходного события к завершающему называется критическим. Все события и работы критического пути также называются критическими. Продолжительность критического пути и определяет срок выполнения проекта. Критических путей на сетевом графике может быть несколько.

Рассмотрим основные временные параметры сетевых графиков.

Обозначим t (i,j) – продолжительность работы с начальным событием i и конечным событием j.

Ранний срок tp(j) свершения события j – это самый ранний момент, к которому завершаются все работы, предшествующие этому событию. Правило вычисления:

tp(j)=max{tp(i)+t(i,j)},

где максимум берется по всем событиям i, непосредственно предшествующим событию j (соединены стрелками).

Поздний срок tn(j) свершения события i – это такой предельный момент, после которого остается ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения всех работ, следующих за этим событием. Правило вычисления:

tn(i)=min{tn(j)+t(i,j)},

где минимум берется по всем событиям j, непосредственно следующим за событием i.

Резерв R(i) события I показывает, на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершающего события:

R(i) = tn(i) – tp(i)

Критические события не имеют резервов.

При расчете сетевого графика каждый круг, изображающий событие, делим диаметрами на четыре сектора:

Критический путь на графике помечается двойными стрелками.

Пример рассчитанного по методу CPM сетевого графика приведен на рис. 30.

Рис. 30. Пример расчета критического пути сетевого графика

 

Зная стоимость выполнения каждой работы проекта и критический путь сетевого графика, можно добиться сокращения времени выполнения критических работ. Тогда стоимость этих работ возрастет, но общее время выполнения проекта уменьшиться, что может привести к снижению общей стоимости проекта. Предполагается, что работы можно выполнить либо в стандартные, либо в минимальные сроки, но не в промежутке между ними.

Иногда бывает полезным изобразить наглядно резерв времени, имеющийся в наличии. Для этого используется диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта названа в честь Генри Ганта (1861-1919), соратника «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1856-1915). Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др. Пример диаграммы Ганта представлен на рис. 31.

 

Рис. 31. Пример диаграммы Ганта

Управление расписанием проекта направлено на решение проблемы интеграции проекта. Во-первых, одной из основных проблем интеграции в проекте является несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. Идеальным вариантом является, когда смета структурируется в соответствии с задачами проекта на основе графиков в системе управления проектами (рис. 32).

Рис. 32. Структурирование сметы проекта в соответствии с графиком проекта

 

Во-вторых, сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов. Оценки времени работ и времени всего сетевого графика были сделаны независимо от наличия ресурсов. Но это не всегда так. Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и таким образом повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов. С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций может задержаться и продолжительность выполнения проекта может увеличиться. Этот процесс называется календарным планированием ресурсов.

Ограниченный по времени проект – это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество.

Проект, ограниченный по количеству ресурсов, – это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительная задержка проекта. Ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично.

 

Тема 8. Организация процесса реализации управленческих решений

 

Методы планирования, организации, контроля и оценки реализации управленческих решений: функциональный подход. Методы планирования реализации управленческих решений. Матрица распределения ответственности. Методы организации выполнения решений. Информационная таблица реализации решений. Методы воздействия и мотивации. Процедуры контроля реализации УР. Виды контроля. Контроль по промежуточным и конечным результатам. Контроль сроков выполнения.

Методы реализации управленческих решений. Планирование решений

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческих решений и их реализацией, выражающийся как в недостаточной эффективности и затягивании сроков осуществления управленческих решений, является во многом следствием недостаточного внимания в теории и практике к разработке методов реализации и контроля и их овладению менеджерами. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 33).

Рис. 33. Классификация методов реализации управленческих решений

 

Основные задачи разработки плана реализации решений состоят в следующем: определение комплекса необходимых работ, определение числа исполнителей, определение необходимого объема ресурсов, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются матрица распределения ответственности и сетевое моделирование.

Матрица распределения ответственностиявляется также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений (рис. 34).

Рис. 34. Схема матрицы распределения ответственности

 

Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.

Сетевое моделирование– это метод управления проектами, который направлен на формирование модели этапов выполнения решений, объединенных в сеть. Инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 35), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Рис. 35. Схема сетевой матрицы

 

Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

 

Б2.Б3. Методы принятия управленческих решений

 

Направление подготовки 38.03.02 – Менеджмент

 

Профиль Управление малым бизнесом

 

Курс________2________

Форма обучения ____очная ____

 

 

Общая трудоемкость дисциплины по ФГОС ВПО:___108___ часов









Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 612;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная