Методы управления проектами в принятии решений
Лекции.ИНФО


Методы управления проектами в принятии решений



На этапе формирования проекта проводится проектный анализ, цель которого определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать выражение:

 

Результаты (ценность) Изменение выгод Изменение затрат = -

проекта в результате проекта в результате проекта

 

При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом».

Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический.

анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Таким образом, результаты и затраты по проекту могут быть выражены следующим образом

           
     


Результаты за любой период

 

=   Цена единицы продукции проекта   *   Прирост объем продукции проекта
Затраты за любой период = Стоимость единицы ресурсов * Прирост объема ресурсов на производство продукции проекта

Виды проектного анализа:

· технический – изучение технико-технологических альтернатив, вариантов местоположения, масштаба проекта, сроков его реализации, емкости рынка, ресурсного обеспечения, затрат на проект;

· коммерческий – это оценка проекта с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом;

· экологический – установление потенциального ущерба проекта окружающей среде, определение предотвращающих или смягчающих мероприятий этого отрицательного эффекта;

· организационный – оценка организационной, политической, правовой и административной обстановки, в которой проект будет осуществляться;

· социальный – определение социальных результатов проекта;

· экономический – установление пригодности проекта с позиции общества в целом;

· финансовый – исследование затрат и результатов проекта применительно к предприятиям – участникам проекта, цель которых - получение прибыли.

На этапе финансового анализа определяется эффективность вложения средств в проект. Если проект направлен на получение в дальнейшем потоков прибыли, он называется инвестиционным.

Принципы оценки эффективности инвестиций:

1) Оценка возврата инвестируемого капитала на основе показателя денежного потока.

2) Обязательное приведение к настоящей стоимости как инвестируемого капитала, так и сумм денежного потока.

3) Выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных инвестиционных проектов.

4) Гибкая система использования ставки процента для дисконтирования денежных потоков в зависимости от целей оценки инвестиционного проекта.

К традиционным (простым) методам оценки инвестиций относят:

1) Метод расчета срока окупаемости инвестиций – определение периода времени, в течение которого затраты окупятся доходами от проекта. Период окупаемости находится путем деления суммы инвестиций на среднегодовые поступления либо путем определения периода времени, когда доходы станут равны расходам (денежные поступления в этом случае определяются нарастающим итогом).

2) Метод расчета средней нормы прибыли на инвестиции - отношение средней прибыли (балансовой либо чистой) из данных бухгалтерской отчетности к среднему размеру инвестиций.

3) Расчет точки безубыточности – определение уровня физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продаж (услуг) совпадает с затратами производства.

Динамические методы оценки экономической эффективности проектов основаны на дисконтировании и позволяют сравнить эффективность различных инвестпроектов.

Дисконтирование – процесс приведения разновременных денежных потоков (поступлений и выплат) к единому моменту времени. Коэффициент дисконтирования может браться на основе банковского процента по кредитам, ожидаемой доходности альтернативных вложений капитала, либо минимального процента отдачи инвестиционных средств, который устраивает инвестора.

При выборе инвестиционного проекта для принятия управленческих решений используются основанные на дисконтированных оценках следующие показатели сравнительной эффективности проектов:

· чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;

· индекс доходности (ИД);

· период окупаемости (ПО);

· внутренняя норма доходности (ВНД);

· другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному интервалу планирования, или как превышение интегральных результатов над затратами.

ЧДД=ДП-ИС,

где ДП – сумма денежного потока в настоящей стоимости за весь период эксплуатации проекта, ИС – сумма инвестиций, направляемых на реализацию проекта (при разновременности вложений также приведенная к настоящей стоимости).

где Rt-доход (выгода) от проекта в году t, Сt–инвестиции в проект в году t, i–ставка дисконта, N–число лет жизни проекта.

Если ЧДД>0, то проект следует рекомендовать к внедрению.

Если ЧДД<0, то проект следует отвергнуть.

В ситуации, когда ЧДД=0, необходимо рассчитать дополнительные показатели.

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммы приведенных эффектов к величине инвестиций (при разновременности вложений также приведенная к настоящей стоимости). Индекс доходности – относительный показатель, характеризующий уровень дохода на единицу затрат.

ИД=ДП:ИС

Если ЧДД>0, то ИД>1 (проект эффективен).

Если ЧДД<0, то ИД<1 (проект неэффективен).

Период окупаемости (ПО) – это отношение суммы инвестиций на проект (при разновременности вложений приведенная к настоящей стоимости) к среднегодовому денежному потоку (в настоящей стоимости) в периоде. Период окупаемости показывает период времени, в течение которого проект окупится. При краткосрочных вложениях этот период принимается за один месяц, при долгосрочных – за один год.

ПО=ИС:ДПп,,

где ДПп-среднегодовой денежный поток (в настоящей стоимости) в периоде.

Внутренняя норма доходности (ВНД) – норма дисконта, при которой приведенные эффекты равны приведенным инвестициям. Это такая норма дисконта, при которой ЧДД=0. В случае реализации проекта только за счет заемных средств ВНД равен наибольшему проценту, под который можно взять заем, чтобы суметь расплатиться из доходов от реализации проекта.

ВНД=r1+[ЧДДr1:(ЧДДr1–ЧДДr2)]*(r2-r1),

где r1–ставка дисконтирования, при которой ЧДД>0, r2-ставка дисконтирования, при которой ЧДД<0.

Решение об инвестировании в тот или иной проект должно приниматься на основе комплексного анализа всех показателей сравнительной эффективности и интересов всех его участников.

 

Планирование реализации решений в проектном управлении

 

В процессе планирования проекта активно используется сетевое планирование. Это метод планирования работ, операции в которых, как правило, не повторяются (например, разработка новых продуктов, строительство зданий и т.п.). Для проведения сетевого планирования вначале необходимо расчленить проект на ряд отдельных работ и составить логическую схему (сетевой граф, или сетевой график).

Работа – это любые действия, трудовые процессы, сопровождающиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определенным результатам. На сетевых графиках работы обозначаются стрелками. Для указания того, что ни одна работа не может выполняться раньше другой, вводят фиктивные работы, которые изображаются пунктирными стрелками. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Событие – это факт окончания всех входящих в него работ. Считается, что оно происходит мгновенно. На сетевом графике события изображаются в виде вершин. Ни одна выходящая из данного события работа не может начаться до окончания всех работ, входящих в это событие.

С исходного события (которое не имеет предшествующих работ) начинается выполнение проекта. Завершающим событием (которое не имеет последующих работ) заканчивается выполнение проекта.

После построения сетевого графика необходимо оценить продолжительность выполнения каждой работы и выделить работы, которые определяют завершение проекта в целом. Нужно оценить потребность каждой работы в ресурсах и пересмотреть план с учетом обеспечения ресурсами.

Правила построения сетевых графиков:

1. Направление стрелок в сетевом графике следует принимать слева направо.

2. Форма графика должна быть простой, без лишних пересечений.

3. Любая работа на сетевом графике может соответствовать одному из следующих условий: у нее могут быть последующие (ая) работы, но отсутствовать предшествующие (ая); могут быть предшествующие работы, но не быть последующих; могут быть как предшествующие, так и последующие работы. Первое условие соответствует началу проекта, второе – его окончанию. Последнее условие – для работ между начальным и завершающим событиями.

4. При построении параллельных работ, т. е. когда одно событие служит началом двух или более работ, заканчивающихся другим событием, вводится дополнительное событие и зависимость.

5. В сетевом графике не должно быть тупиков, т. е. событий, которым предшествуют работы, но нет последующих (исключением является конечное событие) хвостов, т.е. событий, у которых есть последующие работы, но нет предшествующих (исключением является начальное событие) и замкнутых циклов.

Для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ используется метод критического пути (Critical Path Method – CPM), который позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Сколько времени потребуется на выполнение всего проекта?

2. В какое время должны начинаться и заканчиваться отдельные работы?

3. Какие работы являются критическими и должны быть выполнены в точно определенное графиком время, чтобы не сорвать установленные сроки выполнения проекта в целом?

4. На какое время можно отложить выполнение некритических работ, чтобы они не повлияли на сроки выполнения проекта?

Самый продолжительный путь сетевого графика от исходного события к завершающему называется критическим. Все события и работы критического пути также называются критическими. Продолжительность критического пути и определяет срок выполнения проекта. Критических путей на сетевом графике может быть несколько.

Рассмотрим основные временные параметры сетевых графиков.

Обозначим t (i,j) – продолжительность работы с начальным событием i и конечным событием j.

Ранний срок tp(j) свершения события j – это самый ранний момент, к которому завершаются все работы, предшествующие этому событию. Правило вычисления:

tp(j)=max{tp(i)+t(i,j)},

где максимум берется по всем событиям i, непосредственно предшествующим событию j (соединены стрелками).

Поздний срок tn(j) свершения события i – это такой предельный момент, после которого остается ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения всех работ, следующих за этим событием. Правило вычисления:

tn(i)=min{tn(j)+t(i,j)},

где минимум берется по всем событиям j, непосредственно следующим за событием i.

Резерв R(i) события I показывает, на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершающего события:

R(i) = tn(i) – tp(i)

Критические события не имеют резервов.

При расчете сетевого графика каждый круг, изображающий событие, делим диаметрами на четыре сектора:

Критический путь на графике помечается двойными стрелками.

Пример рассчитанного по методу CPM сетевого графика приведен на рис. 30.

Рис. 30. Пример расчета критического пути сетевого графика

 

Зная стоимость выполнения каждой работы проекта и критический путь сетевого графика, можно добиться сокращения времени выполнения критических работ. Тогда стоимость этих работ возрастет, но общее время выполнения проекта уменьшиться, что может привести к снижению общей стоимости проекта. Предполагается, что работы можно выполнить либо в стандартные, либо в минимальные сроки, но не в промежутке между ними.

Иногда бывает полезным изобразить наглядно резерв времени, имеющийся в наличии. Для этого используется диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта названа в честь Генри Ганта (1861-1919), соратника «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1856-1915). Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др. Пример диаграммы Ганта представлен на рис. 31.

 

Рис. 31. Пример диаграммы Ганта

Управление расписанием проекта направлено на решение проблемы интеграции проекта. Во-первых, одной из основных проблем интеграции в проекте является несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. Идеальным вариантом является, когда смета структурируется в соответствии с задачами проекта на основе графиков в системе управления проектами (рис. 32).

Рис. 32. Структурирование сметы проекта в соответствии с графиком проекта

 

Во-вторых, сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов. Оценки времени работ и времени всего сетевого графика были сделаны независимо от наличия ресурсов. Но это не всегда так. Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и таким образом повысить использование ресурсов. Этот процесс называется выравниванием ресурсов. С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, позднее начало некоторых операций может задержаться и продолжительность выполнения проекта может увеличиться. Этот процесс называется календарным планированием ресурсов.

Ограниченный по времени проект – это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество.

Проект, ограниченный по количеству ресурсов, – это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительная задержка проекта. Ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично.

 

Тема 8. Организация процесса реализации управленческих решений

 

Методы планирования, организации, контроля и оценки реализации управленческих решений: функциональный подход. Методы планирования реализации управленческих решений. Матрица распределения ответственности. Методы организации выполнения решений. Информационная таблица реализации решений. Методы воздействия и мотивации. Процедуры контроля реализации УР. Виды контроля. Контроль по промежуточным и конечным результатам. Контроль сроков выполнения.

Методы реализации управленческих решений. Планирование решений

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческих решений и их реализацией, выражающийся как в недостаточной эффективности и затягивании сроков осуществления управленческих решений, является во многом следствием недостаточного внимания в теории и практике к разработке методов реализации и контроля и их овладению менеджерами. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 33).

Рис. 33. Классификация методов реализации управленческих решений

 

Основные задачи разработки плана реализации решений состоят в следующем: определение комплекса необходимых работ, определение числа исполнителей, определение необходимого объема ресурсов, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются матрица распределения ответственности и сетевое моделирование.

Матрица распределения ответственностиявляется также и таблицей, в которой в подлежащем содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения, а в сказуемом – наименование должностных лиц и названия структурных подразделений (рис. 34).

Рис. 34. Схема матрицы распределения ответственности

 

Основные правила построения матрицы распределения ответственности: распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.

Сетевое моделирование– это метод управления проектами, который направлен на формирование модели этапов выполнения решений, объединенных в сеть. Инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 35), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Рис. 35. Схема сетевой матрицы

 

Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащими являются перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

 









Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 301;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная