Развитие человеческих ресурсов.
Цель развития персонала и человеческих ресурсов – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Универсального набора процедур для разработки плана развития человеческих ресурсов, которые необходимо было бы неукоснительно выполнять, не существует. Тем не менее, с помощью следующих 8 позиций этим процессом можно управлять:
На основании вышесказанного, можно построить схему организации процесса обучения.
Обучение, подготовка и переподготовка кадров - это та сфера деятельности, в которой менеджер по персоналу не может обойтись без внешней помощи - консультантов, преподавателей, экспертов. Существует широкий набор способов и мест обучения от колледжей и университетов до самообучения, компьютерных курсов.
Имеется несколько преимуществ использования внешних источников для обучения и развития персонала. Во-первых, качество обучения гораздо выше, спектр знаний и навыков шире. Во-вторых, преподаватель думает только о том, что нужно дать максимально широкие знания и навыки обучаемому, предоставить наилучшее обучение, а не о том, что необходимо обеспечить его работой. Кроме того, наблюдается значительная экономия средств. С другой стороны, организации необходим специалист, который выберет подходящее учебное заведение, форму обучения для персонала. Поэтому оптимальным сочетанием при организации процесса развития персонала будет обучение внутри организации с привлечением внешних консультантов и преподавателей.
Для повышения эффективности системы развития персонала следует различать не только индивидуальные и групповые потребности в обучении, но также и то, насколько эти потребности соответствуют целям организации. Руководство часто сомневается в пользе обучения и, таким образом, в необходимости анализа потребностей в обучении. И даже если сотрудники прошли обучение, прямо отвечающее нуждам организации, есть риск в том, что вновь обученные работники не смогут применить приобретенные знания и опыт: они сталкиваются с неприятием тех новшеств, которые предлагают.
Другая проблема - согласованность потребностей в обучении у конкретного служащего и организации. При подготовке и организации процесса обучения персонала должны быть четко определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка и обучение являются важными элементами в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне обучение является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном – развития карьеры.
Персонал, стоящий на более низкой ступени иерархической лестницы, должен приобретать более специфические навыки.
Сущность процесса обучения в организации.
Обучение и подготовка персонала – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Прежде всего, ученые отмечают, что обучение – это не просто посещение занятий, лекций, семинаров, сдача сессий, но этот процесс должен быть непосредственно связан с рабочим местом.
В достаточно крупной компании существует отдельный специалист, который занимается обучением и повышением квалификации персонала - так называемый специалист по обучению. На рисунке показаны каналы и рычаги работы специалиста по обучению.
Реализация этого важнейшего направления работы с персоналом в России осложняется следующими обстоятельствами:
- недостаточное финансирование образования за счет федерального и местного бюджетов. Так, в структуре федерального бюджета в России на нужды высшего и среднего образования выделяется всего 3.8%;
- тяжелое финансовое состояние и неплатежеспособность крупных промышленных и оборонных предприятий, выступавших главным заказчиком переподготовки и повышения квалификации персонала до реформ;
- значительная численность трудовых ресурсов;
- ограниченные возможности существующей системы обучения и ее специализация по отраслям народного хозяйства;
- концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах России;
- нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов, их неопределенность и многообразие толкований, сложное налоговое и таможенное законодательство;
- бурное развитие негосударственных образовательных учреждений, не всегда располагающих материальной базой и методическими разработками, предоставляющих образовательные услуги невысокого качества, а иногда дискредитирующих образование;
- перегрузка высшего руководства предприятий и организаций текущими вопросами, отсутствие свободного времени для повышения квалификации; нежелание своевременно готовить резерв руководящего состава.
Профессиональное обучение в России включает в себя четыре основных блока, таких как:
- профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет;
- повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;
- переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда работники овладевают второй профессией или специальностью. Срок обучения от 2 месяцев до 2 лет;
- послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года.
Учитывая индивидуально-организационные различия, при осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования, предъявляемые человеком.
Методы оценки потребности в обучении, касающиеся конкретной работы:
- должностные обязанности необходимы для определения потребностей в обучении, так как на их основании проводится аттестация и делаются выводы о необходимости дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть реальные потребности в обучении для совершенствования работы;
- анализ работы. Используя методы анализа работы, можно выделить потребности в обучении, тогда возможно эффективное применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество. Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший упор делается на способности к анализу и решению сложных проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий характер;
- собеседование с персоналом часто используется и сотрудниками, и руководителями. Такого рода собеседования могут быть проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты работы;
- собеседование с менеджерами и руководителями можно провести в форме интервью, в том числе и с непосредственным руководителем любого сотрудника. Рекомендуется также сравнить результаты этого интервью с результатами опроса персонала. Это, своего рода, двойная проверка на поиск несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает большую достоверность информации о потребностях в обучении;
- выделение индивидуальных целей работы из множества общих целей организации, а впоследствии оценка необходимости обучения персонала для достижения этих целей;
- анализ требований к компетентности может быть полезен для определения стандартов, соответствующих данной должности. Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и способностей персонала, которые имеются на данный момент;
- требования к кандидатам (персональная спецификация). Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, часто забывают о личностных особенностях кандидатов на должность. Существуют различные методы для выявления необходимых черт характера, такие как, например, тесты или типология личности.
Методы определения потребностей в обучении для конкретного человека:
- анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие элементы из разных личных дел.
- аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых сторон человека в процессе его работы. Выделение тех областей, где образовательные и развивающие программы могли бы улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и для организации.
- методы центра оценки (как и при отборе персонала). Разнообразные методы, включая углубленные и повторные интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения работы, используемые в центре оценки, дают возможность составить детальный профиль служащих, являющийся весьма полезным для анализа потребностей в обучении. Такие методы оценки достаточно дорогостоящие, принимая во внимание то, что их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются только при анализе потребностей в обучении менеджеров.
- «глобальный обзор» и аудит обучения - наиболее комплексный метод выявления потребностей обучения. Все вышеупомянутые оценки потребностей в обучении комбинируются, что является наилучшим для данной ситуации. Аудит обучения используется, главным образом, тогда, когда организацией запланированы изменения, которые могут занять длительный период времени.
Недифференцированное и бессистемное применение всех упомянутых методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без каких-либо ощутимых результатов.
Методы обучения и контроль
Правильный выбор методов обучения может представлять собой очень выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и изолированные обучающие программы просто искажают задуманное изначально. Важность долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается руководителями.
Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от производства и с отрывом от производства.