Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра
Лекции.ИНФО


Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра



Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела.

Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно.

Спросите себя:

Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» к другой?

Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи?

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные дела.

За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

3. Менее срочные/важные задачи.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.

Поэтому мы Вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

4. менее срочные /менее важные задачи.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!

Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)!

Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, Вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность)!

Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:

Вы начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими. Вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных.

Вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела.

Вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрять тех, кто обладает соответствующими способностями.

Основы делегирования

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может:

— либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

— либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны

Преимущества делегирования.

Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми Вы лично согласны:

Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций).

Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Отметили Вы несколько или все пункты? В любом случае Вы согласитесь с нашим тезисом:

Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?

Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предполагает:

— во-первых, готовность делегировать (желание);

— во-вторых, способность делегировать (возможность).

Если у вас есть затруднения с «желанием», то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми Вам и Вашим сотрудникам приходится иметь дело.

Если у Вас есть трудности с «возможностью» то обратите внимание на основные правила делегирования.

Сопротивление делегированию

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который Вы до сих пор практиковали!

В нижеследующем реестре Вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию, рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к Вашей ситуации:

Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у Вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

Вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.

Вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено Вам.

Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет Вам удовольствие.

Вы опасаетесь того, что Ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем Вы (конкуренция!).

Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук.

Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что Вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя Ваш сотрудник.

Вы не знаете, как Вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Как Вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

 

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой мотивации.

Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т. д.).

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в Вашем стиле делегирования!

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

Насколько хорошо делегируете Вы?

При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ Вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые Вы можете или должны делегировать.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш для выполнения действительно важных задач категории А.

Как Вы можете узнать, насколько хорошо Вы справляетесь с делегированием задач?

Означает ли для Вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться в этом.

 

Как Вы справляетесь с делегированием? Да Нет
1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли Вы регулярно работу на дом? 2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники? 3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами? 4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы Вам? 5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если вы оставите свою работу? 6. Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности? 7. Бывает ли «завален» Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки? 8. Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе? 9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие? 10. Часто ли Вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки? 11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие? 12. Сами ли Вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов? 13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными? 14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность? 15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем? 16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?    

 

Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно :

О—3 ответа «да»: Вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» Вы можете просто перелистать.

4—7 ответов «да»: у Вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

Основные правила (техника) делегирования

Для Вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

— подобрать подходящих сотрудников;

— распределить сферы ответственности;

— координировать выполнение порученных задач;

— стимулировать и консультировать подчиненных;

— осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

— давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

— пресекать попытки обратного или последующего де легирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

— самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

— своевременно и подробно информировать руководителя;

— ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что делегировать, а что — нет?

Делегировать в любом случае надо:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность;

— частные вопросы;

— подготовительную работу (проекты и т. п.).

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих Вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

— предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым Вы должны принимать решения;

— участие вместо Вас в совещаниях, на которых Ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены Вашим сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

— такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по — выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.;

— руководство сотрудниками, их мотивация;

— задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

— задачи строго доверительного характера.

Обдумайте: какие задачи Вы уже доверяете своим сотрудникам.

Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие —делегировать.

Когда делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

В случаях существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:

— при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение: увольнение);

— при реорганизации и структурной перестройке отдела;

— в случае наступления особых событий, кризисов;

— при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать?

В принципе — только сотрудникам, находящимся в Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии.

Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:

 

Дела, задачи, виды деятельности Подразделения сервисной службы
   

 

Как делегировать?

Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования.

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь, об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что Вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо,— в письменном виде.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

18.Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.









Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 99;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная