Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры
Лекции.ИНФО


Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры



Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры

В гл. 1 подробно рассмотрена взаимосвязь понятий «организация» и «бизнес», которые можно употреблять в смысле синонимов. При этом подчеркивается, что организационная структура как стержень организации и структура бизнес процессов как основа функциониро­вания бизнеса являются взаимосвязанными и взаимоопределяющими элементами жизнедеятельности организации (бизнеса).

В принципе организация (структура, персонал, менеджмент) со­здается и развивается для бизнеса, а не наоборот. Организация по сути является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом смысле она вторична по отношению к бизнесу.

Развитая организация — это система различных и не всегда взаи­моувязанных бизнесов (отдельных направлений деятельности, напри­мер, производство продукции лесопереработки, производство строите­льных конструкций, промышленное строительство и т. п.). Однако с первой попытки даже опытному руководителю трудно сосчитать «ко­личество бизнесов» в рамках одного предприятия (фирмы). Практи­чески всегда стоит задача не просто пересчитать бизнесы, а опреде­лить их взаимодействие, по возможности, оптимальным образом. Итак, в основе структуризации бизнеса лежит понятие бизнес-про­цесса.

Эффективный менеджмент должен хорошо представлять себе «си­стему бизнесов», по сути структуру бизнеса и его организации. Тра диционно уделялось больше внимания организационной структуре, но, кроме собственно организационно-штатной структуры, важнейшее значение имеет система взаимодействия между ее элементами, тем бо­лее в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного

Ю б-635 289


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

(многонаправленного) бизнеса. Такая система взаимодействия имеет три основных аспекта:

• административный (управленческий);

• финансовый;

• материальный (производственный, товарный).

А с учетом новейших технологий можно добавить еще два:

• информационный;

• коммуникационный.

Итак, эффективно управлять можно только хорошо структуриро­ванной системой, включающей:

• систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в це­лом и отдельных бизнесов;

• организационную структуру распределения ответственности и пол­номочий, по сути организационно штатную структуру распределе­ния персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям (в традиционной терминологии — по работам и функциям);

• систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Все это говорит о том, что вопросы формирования и совершенст вования структурных элементов организации, т. е. бизнес-процессов, организационной структуры и распределения персонала, тесно увяза­ны и совершенствование каждого из них по отдельности ведет к не­эффективному менеджменту организации.

Организация прежде всего является бизнес системой, ориентиро­ванной на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и производственные).

Бизнес система — это связанное множество бизнес-процессов, ко­нечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой мо­жет считаться организация в целом, определенные структурные по дразделения или группы подразделений, ориентированные на одно­типные процедуры, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская и пр.

Бизнес-система является проекцией миссии, целей и стратегий ор­ганизации и бизнеса. На рис. 6.1.1 представлена иерархия структур­ных элементов организации.

Организация представляет собой целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри это сложная структура. Для того чтобы организация устойчиво, надежно и эффективно раз­вивалась, в первую очередь должно быть осуществлено повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечит:

• надежность и устойчивость развития компании;

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал.


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Рис. 6.1.1. Структурная иерархия организации

Достижение целей успешного бизнеса и эффективного менеджмен та основывается на решении множества задач, важнейшими из кото­рых являются:

1. Формирование компании в виде согласованной и непротиво­
речивой бизнес-системы,
для которой справедливы следующие
утверждения:

• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем со­трудникам компании;

• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет дол­госрочные ориентиры развития;

• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие задачи;

• планы работы компании представляют собой комплекс мер, на­правленных на достижение намеченных целей и задач;

• выбраны единицы измерения и разработана технология проведе­ния измерений всехвидов затрат и результатов деятельности ком­пании;

• бизнес процессы структурированы, описывают последователь­ность операций, информационные потоки управления, исполните­лей, результаты;

• системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную поддержку бизнеса.

2. Создание организационной структуры и системы управле
ния,
направленных на:

• достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполне­ние разработанных планов;

• планирование и организацию работы, обеспечивающие прибыль ность деятельности компании;


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечиваю щих стимулирование работы сотрудников;

• создание для всех работников компании системы ценностей, соот­ветствующей целям компании.

3. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по
всем ключевым направлениям:

• преобразование укрупненных стратегий работы компании в планы действий структурных подразделений (планирование);

• обеспечение согласованности выполнения производственных опе­раций в подразделениях компании или предусмотренной реакции на события (координация);

• обеспечение такой организации работ, при которой компания рабо тает с максимальной отдачей без исчерпания ресурсов и своевре менно реагирует на изменение внешних условий (управление ресурсами);

• проведение в жизнь согласованной политики через все структур­ные подразделения компании (проведение политики).

4. Обеспечение информационной поддержки выполнения биз
нес-процессов
и управления работой компании, т. е. создание корпо­
ративной информационной системы, информация в которой является:

• точной, адекватной существующей задаче;

• своевременной, поступающей до принятия соответствующих реше­ний;

• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;

• имеющей непосредственное отношение к существу дела;

• удобной в использовании, т. е. краткой.

Приведем основные этапы процесса совершенствования организа­ции с позиций успешности бизнеса.

1. Функциональное и информаци.онное обследование предприя тия. Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о на­правлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансо­вых и информационных потоках, взаимодействии с внешними або нентами, используемых средствах автоматизации и др.

2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес процессов. Цель этого этапа состоит в формальном представ­лении собранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.

3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существу­ющей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются по­казатели эффективности бизнес-процессов, выполняются анализ су­ществующего уровня и методов их информационной поддержки, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, дина­мический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

4. Разработка функциональных и информационных моделей ра­циональной («как должно быть») организации бизнес-процессов в со­ответствии с установленной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также формирование предложений по совершенен вованию организационной структуры, системы управления предприя­тия и системы информационной поддержки бизнес-процессов.

5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе проводятся расчет показателей эффективности бизнес-процессов, со­ответствующих моделям «как должно быть», их сопоставление со значениями, полученными для моделей «как есть», анализ различий.

Моделирование бизнес-системы и организационной структуры ор­ганизации базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания организации (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в «привязке» к организационной проблематике бизнес-систем в сжатом виде заключаются в следую щем [6]:

1. Функционально-структурный подход ориентирует в первую очередь на круг задач организации или синтеза бизнес-систем с уче­том процессов и закономерностей их развития.

2. ФСП в своей основе опирается на представление о норматив ном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Одной из фундаментальных аксиом ФСП является утвержде­ние о первичности функционального назначения бизнес системы по отношению к ее структурной организации (СО). «Функция пер вична, структура вторична» — одна из заповедей ФСП. Структура бизнес-системы определяется при этом совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП учитывает, что функциональное назначение системы за­дается и описывается человеком (коллективом), т. е. представляет со­бой совокупность субъективных и объективных представлений о по требностях, пользе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. Любая функция системы и составляющих ее элемен­тов согласно ФСП подчинена цели существования и функционирова­ния бизнес-системы.

5. В методологии ФСП предполагается, что субъективизм в опи сании функций бизнес-системы «отфильтровывается» в процессе ее развития. Однако понимание того, что процесс «фильтрации» проти­воречив и неавтоматичен, стимулировало создание в рамках ФСП процедур диагностирования и экспертизы истинности (или ложно­сти) отдельных функций и функционального описания системы в целом. Эти процедуры особенно важны при создании не просто «ра­ботоспособных» систем, а систем эффективных, экономичных, конку­рентоспособных, таких, например, как компании «мирового уровня», «образцовые компании» и т. д.


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

6. Принципиально важным является утверждение ФСП об аль­тернативности вариантов структурной организации систем. Между функциями, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функциональ­но эквивалентных вариантов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализованы как многофункциональными, так и специализированными средствами. На всех уровнях организации сис­темы необходимо решать вопрос о рациональных границах отноше­ния «многофункциональность — специализация».

7. Взаимодействие функции и структуры бизнес-системы в процессе развития характеризуется противоречивым единствам. Со­гласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле раз­вития первопричиной изменений могут выступать как функции биз­нес-системы, так и ее структура. Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

8. Изменение набора функций, реализуемых системой, приводит к соответствующим изменениям ее функционально структурной ор­ганизации (ФСО). Изменения ФСО имеют место и при совершенст­вовании технологии, методов и средств труда, производства, струк­тур управления и т. д. Изменение структуры, в свою очередь, приво­дит к возможности реализации новых функций, к более эффектив­ной реализации определенной совокупности имеющихся функций.

9. Для бизнес-системы в качестве внешней причины изменения ее функций выступают внутренние условия развития рынка или более крупной многоуровневой системы, куда она входит как составная часть.

 

10. Эффективными и жизнеспособными являются бизнес-системы, структуры которых максимально соответствуют выполняемым функциям.

11. В процессе развития происходят интеграция и дифференцш ция функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элемен­тов, исчезновение одних и появление других функций и их носите­лей. Формируются классы и виды бизнес-систем, ФСО которых наи­более полно соответствует определенным условиям их существования.

12. Поскольку функции бизнес-системы могут меняться во време­ни, отражая динамику ее целей, возникает пласт проблем, связанных с адаптацией «функций» и «структуры» системы, т. е. с ее гибко­стью. Прогрессивная самоорганизация и саморазвитие бизнес-систе­мы имеют место тогда, когда происходит повышение степени адапта­ции ее ФСО к условиям внешней среды при повышении эффектив­ности функционирования.

13. Организация бизнес-системы включает итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы:


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

структурная организация (СО) -> функциональная организация (ФО) -» функционально-структурная организация (ФСО).

При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке: ФО -ИЗО ->ФСО.

14. Важную роль в ФСП играет ситуационный подход к исследо­ванию функций бизнес-системы. Он позволяет расчленить непрерыв­ный процесс существования и функционирования системы на дискрет­ную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций. В каждой из ситуаций S бизнес-система, выступая носителем опреде ленных свойств C(S), может совершать действия D(S) с результатами R(S) и выполнять функции F(S) для достижения целей Z(S).

15. Реализация определенной совокупности функций осуществляется специализированными или многофункциональными модулями. Морфо логическая структура системы формируется на основе покрытия функ циональных модулей организационно-техническими модулями: сотруд­никами, группами, программно-техническими средствами и т. д.

16. Процесс проектирования системы происходит как процесс
последовательного формирования и преобразования моделей функци­
онально-структурной организации системы. Преобразование моделей
системы идет в такой последовательности:

• формирование дерева функций системы;

• декомпозиция дерева функций системы до уровня принятого базо вого набора операторов;

• формирование моделей функциональной структуры системы;

• формирование морфологических моделей системы;

• многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

На рис. 6.1.2 представлена иерархия функциональных описаний организации.

Декомпозиция функций бизнес-системы позволяет, с од­ной стороны, описать все бизнес-процессы, а с другой — осу­ществить организационную декомпозицию структуры орга-


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

низации, в которой выделяются наименьшие организацион­но-структурные единицы — конкретные -«рабочие места*.

Штатное место (единица) является основным элементом организа ционной структуры компании, представляет собой ориентированное на одного работника объединение бизнес-операций, частных задач (обязанностей, функций) и определяет рабочую область и функцио­нальное место работника.

Итак, понятие «место» или штатная единица определяется как наи­меньшая организационная единица, которая охватывает круг обязан­ностей (частную функцию, частное задание) для одного работника.

Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом, которое предполагает:

• описание частных задач, группируемых для одного места;

• описание требований к потенциальному кандидату для занятия данного места.

Примерный перечень вопросов, характеризующих «место» как наименьшую структурную единицу организации, приведен на рис. 6.1.3.


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Сколько и какого вида частных задач должно быть сведено в штатное место, заранее сказать нельзя. Оно формируется или на не­которого абстрактного работника, которого предстоит найти на рынке труда, или под конкретного человека (для руководящих и управлен­ческих кадров).

Результатом этого процесса является штатное расписание, ко­торое отражает включение штатных единиц в организационную структуру, функции, полномочия и ответственность работника.

Структура бизнес-задач компании как результат этапа синтеза представляет собой основу ее структурной организации. Она отража­ет, какие места, какими задачами «нагружены» и по каким критери­ям произведено закрепление задач за местами.

Рассматривая структуру задач под разными углами зрения в структуре компании, можно выделить различные подсистемы.

Рассматривая распределение задач по и х рангам в структуре компании, выделяют систему руководства и управления.

Если в поле зрения попадает обмен сообщениями между местами в процессе выполнения заданий, вычленяется коммуника­ционная система компании. При анализе процессов обмена предметов обработки между местами формируется тех­нологическая система компании.

При выделении заданий, связанных с контролем за и с по лне ни е м других задач, вычленяется система контроля компании. Аналогично можно выделить и другие.

Из функциональных обязанностей, закрепленных за местом, вы текают полномочия и ответственностьлица, занимающего это место. С одной стороны — права и полномочия, с другой — обязанности и ответственность.

Ответственность понимается при этом как обязанность субъ-екта лично отчитываться (быть подотчетным) за целевое выполнение поставленных задач. Ответственность подразумевает отношения по крайней мере между двумя местами: местом, выдающим задание, и местом, принимающим задание.

Ответственность есть обязанность отвечать на вопрос: «Было ли выполнено поставленное задание?» При положительном ответе рабо­тник освобождается от задания, при отрицательном — нижестоящее место подвергается санкциям.

Основные понятия

Понятие бизнес-процесса многозначно и нет устоявшегося опреде­ления. Формализовано — это некий ограниченный комплекс деятель­ности, характеризуемый такими понятиями, как вход, процесс, вы­ход, управление, поставщик процесса, клиент процесса (понятия рас­смотрены далее).

Рассмотрим различные, по смыслу схожие определения биз­нес-процесса, которые в совокупности описывают понятие:

Бизнес процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция пони-


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес процессом в широком смысле понимается структури­рованная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деяте­льности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятель­ности), т. е. системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных биз­нес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (в широком смысле — и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (в широком смысле — промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответст вовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес процесс — совокупность бизнес-операций, множество внут­ренних видов деятельности, начинающихся с одного или более вхо­дов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник или менеджер). Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, что­бы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлет­воряющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного кли­ента. Соответственно, услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес процессами называют операции по изменению со­стояния нематериальных активов, материальных ценностей и финан совых потоков.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• ресурсные процессы;

• процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процес сов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплачен­ное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в кото­рой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные ве­личины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рас­сматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информа­цию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности, предприятие имеет до 20 ключевых биз нес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Приведем восемь основных категорий бизнес про­цессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

1. Разработка продуктов.Обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и кото­рые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим тре­бованиям.

2. Маркетинг и сбыт.Разработка рекламы и других видов про­движения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Про­цессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существую щих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров.

3. Снабжение.Включает приобретение материалов и услуг.

4. Производство.Включает процессы, преобразующие входы, по­лученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством ко­торых заказчику оказываются услуги.

5. Сервис.Включает все послепродажные виды деятельности, ко­торые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и мо дернизация проданных ранее продуктов.

6. Доставка.Включает процессы по перевозке и доставке про­дуктов к заказчику.

7. Управление.Включает процессы стратегического планирова­ния, бизнес-планирования и финансового контроля.

8. Обеспечение.Включает процессы, обеспечивающие управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процес­сами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предпри-


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению.

Пример. Практическая ценность процессного подхода была определена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики «Саратовская». Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке «сырье технология — продукция рынок». Види­мыми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприя­тии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсут­ствие «раскрученной» торговой марки и др. Истинная причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурент ной рыночной борьбы.

На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в тече­ние 1999 г. руководству предприятия удалось радикально изменить ключевые биз­нес-процессы предприятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание системы управления маркетингом, но и на ее глубокое вне Зрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разра­ботки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабже­ния, технологического контроля качества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования покупательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки.

Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предприятия и закреплены соответствующими положениями и должно стными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было созда­ние отдела маркетинга, который в настоящее время является основным механиз­мом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-про цессах. Практически полученными результатами были трехкратное увеличение объема реализуемой продукции, существенное расширение ассортимента, рост торговой сети и улучшение имиджа фабрики на рынке.

Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотре­ния его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, проил­люстрированными на рис. 6.2.1.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процес са, в в ы х о д, т. е. результат, продукцию процесса.

Ресурсами или входами процесса могут быть материально-техни­ческие, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Процессор — это совокупность подпроцес


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

сов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного меха­низма (способа, технологии).

Ресурсы (входы) поступают в процесс не все одновременно. На­пример, при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ре­сурс — штукатурка для выравнивания стены (подпроцесс), затем клей и обои для собственно оклейки и т. д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторич­ные: первичные входы поступают на начало процесса, вторич­ные — появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные: первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процес са, вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являю­щийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. орга­низуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик про­цесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы ( входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Например, для об­работки детали (процесс) на вход должна поступить заготовка, по­ставщик процесса — склад материалов и поставка заготовки является складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В прин­ципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

первичные — те, которые получают первичный выход;

вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;

косвенные — те, которые не получают первичный выход, но яв­ляются следующими в цепочке его использования;

внешние — те, которые находятся вне данной организации, но по­лучают выход процесса;

потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству де-тали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и плано­во-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом является сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, поскольку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровождения, плано­во-предупредительных ремонтов и т. п. Во внешней среде внешним клиентом явля­ется дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным — будущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-


Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

татом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним на­зывается процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы, внутрен ним — процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верх­нюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления является не простой за­дачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве стало первой обла­стью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Фре дерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последо вательности и содержания операций, которые они выполняют. Усо вершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроиз водительных операций и подбора способов их наиболее эффективно го выполнения, он смог добиться значительного повышения произво­дительности.

Параметры процесса

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оценивае мыми параметрами. Различают качественные и количественные пара­метры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса при нято считать эффективность, результативность и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выхо дов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектировани­ем процессов или перепроектированием продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) описывает, как хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффектив­ность, например, сокращая затраты или продолжительность биз­нес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек тивностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эф


И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

фективность — внутренней эффективностью, экономичностью, изме­ряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня биз­нес-процессы, для того чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы о том, что изме­нения неизбежны и что бизнес процессы могут и должны адаптиро­ваться, краеугольный камень в проектировании надежного биз­нес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стой мость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое не­обходимо для выполнения процесса, или, другими словами, проме­жуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех за трат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.









Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 523;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная