Развитие надежной целеустремленнойсистемы поставки - логистики -сбыта, обеспечивающей:
1) рост доли рынка на его освоенных сегментах, открытие новых сегментов и
новых рынков;
2) рост абсолютной доходности (текущей, долгосрочной и стратегической)
на приоритетных направлениях (при опоре на собственные ресурсы);
3) развитие конкурентных преимуществ на поставках, логистике, сбыте;
4) оптимизацию горизонтальных связей внутри коммерческого отдела, а так
же между коммерческим отделом и подразделениями компании.
Система поставки - логистики - сбыта означает:
- торговая политика: цели долгосрочные, стратегические, текущие приоритеты;
- технология(бизнес-процесс);
- организация персонала;
- определение ассортимента;
- формирование работоспособной команды, сочетающей стратегические и
оперативные задачи.
Коммерческий отдел постепенно включает в себя не только сбыт, но и поставки, логистику.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕН. ДИРЕКТОР Снижение "плохих" долгов. Развитие вексельного обращения с дилерами.
Увеличение "прозрачности" отношений с контрагентами (с фискальной точки зрения).
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФАБРИКА Приоритеты по номенклатуре. Обратная связь по продукции фабрики. Технические задания на новую продукцию.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СКЛАД
Сбалансированность движения товара (поставка и вывоз). Снижение неликвидов.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ,
ОТДЕЛ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ Плановость поставок. Обеспеченность целей ресурсами. Наличие товара на складе в соответствии со спросом. Ясность торговой политики. Снятие противоречий между отделами. Рекламная поддержка. Маркетинговая поддержка.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА Оптимизация отношений коммерческого отдела и сервисной службы.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА Приоритеты в рекламе.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА МАРКЕТИНГА Приоритеты в работе.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К ген. директору:
Обеспечение ресурсами (финансовыми, производственными). Определение приоритетов. Определение стратегии.
Оценка начальника коммерческого отдела
Результаты работы | Качества работника | ||
измеряемые | неизмеряемые | имеющиеся | новые |
- Рост доходов - Рост объемов продаж - Рост доли рынка - Снижение "плохих" долгов - Оптимизация коэффициента оборачиваемости - Рентабельность оборота - Сбалансированность наполнения склада | - Качество команды - Создание и развитие конкурентных преимуществ - Хорошие отношения с поставщиками - Улучшение репутации компании - Позитивные горизонтальные связи с внешними подразделениями - Качество торговой политики - Прозрачность отношений с контрагентами - Исполнение решений | - Инновационность - Качество управленческой воли - Квалификация - Социальная компетентность - Аналитичность - Стратегическое видение - Самостоятельность, ответственность | - Deutsche |
Критерии, веса и баллы оценки работы начальника коммерческого отдела (один раз в квартал, начиная с ноября 2001 г.)
Критерии | Рост дохода | Исполнение решений | Качество команды | Иннова-цион-ность | Рост доли рынка | Качество управленческой воли | Развитие конкурентных преимуществ | Z |
Веса критериев | ||||||||
Кто оценивает | Фин. директор | гд | гд | гд | гд | гд | гд |
ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
- Изделия:
- ассортимент,
- сроки,
- качество,
- экономическая эффективность.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ
- Устойчивость, стабильность производства.
- Планирование,устойчивое:
- к сбоям,
- к срывам снабжения,
- к несвоевременным заказам.
- Планово-предупредительная работа.
- Правильная реакция на сбои:
- точная оценка (причины, размеры),
- предложения по преодолению,
- предотвращение.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА
- Качество продукта.
- Качество системы управления качеством.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР
- Информация об эффективности.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - БУХГАЛТЕРИЯ
- Информация о расходуемых материалах.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К начальнику коммерческого отдела и гл. инженеру:
- Своевременные, точные, согласованные с производством заказы.
- Обеспечение конструкторско-технологической документацией.
- Сопровождение производства.
- Поддержание оборудования в рабочем состоянии, график и пр.
- Инструмент, оснастка, оборудование.
- Обучение, аттестация рабочих.
К службе снабжения:
- Своевременность поставок и информация о них.
К директору фабрики:
- Полная укомплектованность кадрами.
- Условия труда: теснота, загазованность, спецодежда.
Оценка начальника производства
Результаты работы | Качества | работника | |
измеряемые | неизмеряемые | имеющиеся | новые |
- Процент выполнения заказов: - по объемам, в у. е. - по ассортименту - по качеству, в у. е. - Потери по качеству - Производительность | - Соблюдение технологической дисциплины - Вклад в развитие системы управления качеством - Работоспособная команда | - Командность (умение работать в команде) - Оперативность - Знание производства - Инновационность - Исполнительность - Требовательность | - Умение комплексно решать проблемы - Проективность - English - MBA - Жесткость |
Критерии, веса и баллы оценки работы начальника производства (один раз в месяц, начиная с февраля 2001 г.)
Критерии | Работоспособность | Производительность | Процент выполнения заказов по ассортименту | Соблюдение технологической дисциплины | Развитие системы качества | Выполнение принятых решений | Z |
Веса критериев | |||||||
Кто оценивает | Директор фабрики | Директор фабрики | Директор фабрики | Директор фабрики | Нач. службы качества | Директор фабрики |
ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ
Управляющий проектом должен обеспечить компании создание и развитие конкурентных преимуществпри выполнении договоров: 1. При проектировании:
- по качеству проектных работ:
- в эстетике (узнаваемость стиля),
- в эффективности проектных, в т. ч. планировочных, решений,
- в технологичности производства и монтажа зданий,
- в долговечности функционирования зданий (использование гарантирован
ных решений),
- в экономичности решений,
- в оформлении проекта (требования (?) к оформлению);
- по срокам проектных работ;
- по стоимости проектных работ.
2. При производстве и комплектации:
- по срокам,
- по качеству (соответствие проекту и договору),
- по точности изготовления на заводе,
- в оформлении документации (требования - ?).
3. На поставках:
- в точном соответствии графику,
- в экономии затрат на транспортировку,
- в обеспечении сохранности груза,
- в оформлении документации (требования - ?).
4. В репутации компании:
у клиентов:
- надежный, обязательный исполнитель заказов,
- "с ними приятно иметь дело" (этика и эстетика отношений),
- учитывает индивидуальность каждого заказчика,
- имеет превосходные отличия;
у поставщиков материалов и услуг:
- обоснованно строгий клиент.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
- Выполнение договора (заказа) с определенным уровнем рентабельности.
- Обеспечение вышеназванных конкурентных преимуществ.
ПОЛНОМОЧИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
1. Держатель и распорядитель бюджета проекта (как образуется бюджет про
екта - ?).
2. Составляет финансовый план (постатейно).
3. Разрабатывает график выполнения работ.
4. Определяет свой штат.
5. Выбирает поставщиков и заключает с ними договоры.
6. Ставит задачи исполнителям.
7. В его руках мотивация (сообразно общефирменным нормативам).
8. Оценивает результаты и ход работ.
9. Сдает заказчику выполненный проект (вместе с ГД - ?).
Ответственность управляющего проектом
За сроки, качество, финансовые результаты выполнения проекта:
- вычеты,
- потери статуса,
- минус репутации.
Варианты решения проблем в исполнении проекта
При нормальном ходе проекта:
КД-+УП-* 3
При проблемах с бюджетом:
КД->УП + КД->3
При проблемах со сдачей:
„^яш*~,
Отклонения от условий договора:
I. По инициативе заказчика:
Управляющий проектом передает коммерческому директору факт изменения. Коммерческий директор корректирует договор и согласовывает с заказчиком.
II. По причинам УП:
Отклонение фиксирует заказчик и ставит в известность управляющего проектом, коммерческого директора, генерального директора. Они решают проблему. Приоритетность вариантов разрешения проблем:
а) управляющий проектом решает с заказчиком;
б) управляющий проектом решает с коммерческим директором и заказчиком;
в) управляющий проектом решает с коммерческим директором, генераль
ным директором и заказчиком.
III. По причине КД (сроки и стоимость):
Приоритетность вариантов решений:
а) коммерческий директор решает с заказчиком;
б) коммерческий директор и генеральный директор решают с заказчиком;
в) генеральный директор решает с заказчиком.
IV. По форс-мажорным обстоятельствам.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ
К главе компании:
- Глава компании берет на себя ответственность за создание и выполнение
"правил игры":
- функции,
- нормативы,
- полномочия,
- общефирменные ресурсы (внутренние проекты, страховой бюджет и т. д.),
- ответственность.
К коммерческому директору:
- Обеспечить следующие качества договора:
- обоснованность сроков,
- плановую рентабельность,
- однозначность, недвусмысленность положений договора.