Обычными причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации
труда. Наиболее часто встречаются следующие:
- неблагоприятные условия труда;
- несовершенная система оплаты труда;
- неритмичность работы (простои и штурмовщина);
- упущения в технологии;
- необеспеченность заданий ресурсами;
- несоответствие прав и обязанностей;
- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
- существование неоправданных организационных структур и др.
Совершенствование организации труда и управления деятельностью людей являет- ся мощным фактором предупреждения многих социальных конфликтов не только в про- цессе труда, но и в быту.
Многие причины трудовых конфликтов кроются в порочной связи между рабочи-
ми местами. Эти связи бывают
- технологическими,
- информационными,
- иерархическими.
Возникновение конфликтов, как правило, обусловлено:
1. Неопределенностью или частичной определенностью технологии управленче- ской работы. В этом случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в прика- зах и традициях.
2. Переизбытком руководителей у отдельного подчиненного. В этом случае он по- лучает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовре- мя, поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:
- сам ранжирует работу по степени важности на основе своей оценки;
- требует этого от непосредственного начальника;
- хватается за все подряд и ничего не доводит до конца;
- плюет на все указания и отлынивает от работы на том основании, что от какого-
нибудь начальника он все равно получит нагоняй.
3. У руководителя слишком много непосредственных подчиненных (более 8 чело-
век), это приводит к тому, что:
- каждый из них пытается удержать управление в своих руках, в результате чего возникает хаотичное управление (начальник отдает приказы одному, а спрашивает с дру- гого, путает имена и фамилии, устраивает разносы на «пустом месте»; ряд подчинен- ных ловко используют это, не попадаясь на глаза начальнику и не получая от него указа- ний);
- некоторые из них пытаются как-то структурировать коллектив, выделяя группу,
которой они руководят, в отношении других осуществляется хаотичное руководство;
- подчиненные отказываются от попыток управления, пуская все на «самотек», в этом случае они, в свою очередь, становятся «мальчиками на побегушках» у своих подчиненных.
В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отноше- ния, что ведет к конфликтам. В третьем случае в коллективе растет влияние неформаль- ных лидеров.
Оптимальной организационной структурой, предупреждающей появление многих конфликтов, является подчинение одному руководителю 3 – 4 подразделений с коллекти- вами до 7 – 8 человек.
4. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и от- ветственность не распределены четко по рабочим местам. Создается ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны.
Если в «порочный круг» вовлечено два – три рабочих места, найти выход не слож-
но. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.
Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит под- разделение.
Как правило, причины этого или заложены в структуре организации, или возникли из-за отношений зависимости одних от других (личностной, технологической или другой).
5. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономиче-
ских систем предприятия:
- несинхронность их функционирования (если экономическая система работает быстрее, то она фиксирует экономический эффект от еще не выполненной работы; если быстрее работает организационно-технологическая система, то в документации возникают противоречия);
- несовпадение целей деятельности (у одной цель – качество, а у другой – цена).
Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблю- дение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:
1. Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обя- занностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а ре- альные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность: порядок вы- полнения работ, требования к результату, последовательность подчинения в иерархии управления, процедура разрешения противоречий, связанных с выполнением должност- ных обязанностей, и др.
2. Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на про- исходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку соб- ственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.
3. Принцип воспитания. Руководству следует постоянно разъяснять подчиненным целесообразность своих требований. Руководитель также должен своим поведением соот- ветствовать этим требованиям. На любое отклонение от них должна последовать реакция в виде поощрения или наказания.
4. Принцип терпимости. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечные терпимость и такт. Владение человековедческими техноло-
гиями и личностный положительный имидж помогают руководителю преодолевать дав-
ление деструктивного субъективного потенциала.
5. Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно под- чинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определять за- висимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного резуль- тата совместной деятельности.
6. Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а под-
чиненному передается исполнительская ответственность. Управленческая ответствен-
ность предполагает:
• выбор исполнителя;
• наделение его необходимыми для выполнения задания полномочиями;
• информирование коллектива о факте делегирования полномочий;
• помощь в выполнении задания;
• контроль за ходом выполнения задания.
7. Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
8. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:
• уберите из критики обвинительное «жало» и сместите акцент на конструктивные предложения;
• делайте замечания наедине и старайтесь не задевать самолюбие людей другими
способами;
• проявляйте искреннее сочувствие к суждениям и желаниям оппонента, старай-
тесь понять его точку зрения;
• предоставляйте возможность оппоненту полностью высказаться, не отвергайте его сразу и резко;
• старайтесь не доказывать, а выяснять факты;
• поддерживайте доброжелательный и спокойный тон разговора;
• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;
• используйте косвенную форму критики (вымышленного лица или похожего случая);
• критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние;
• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: «У Вас всегда так...», «Вечно Вы...», «Сколько раз я говорил...» и т.д.;
• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, да-
вайте время на раздумья;
• критику совмещайте с аргументированной самокритикой;
• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;
• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о дос-
тойном имидже подчиненного.
Нарушение принципа конструктивной критики является не столько объективной, сколько субъективной причиной. Субъективные причины возникновения конфликтов на работе – не такое уж редкое явление. Как правило, они обусловлены либо психологиче- ской несовместимостью сотрудников, либо ошибочными действиями руководителя и под- чиненных.
Неправильные действия подчиненных руководитель обычно определяет и нейтра- лизует легче, чем собственные. Однако неправомерные действия руководителя имеют большой социальный резонанс. Типичные ошибки руководителя, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать следующим образом:
• нарушение трудового законодательства,
• нарушение служебной этики,
• несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело.
Нарушения трудового законодательства со стороны руководителя выражаются в игнорировании законов и попытках подменить их своими приказами, а также в наруше- нии формальных процедур. Эти нарушения могут быть обусловлены:
- правовой безграмотностью или правовым нигилизмом, характерным для россий-
ского менталитета;
- противоречиями в системе законов и подзаконных актов, касающихся опреде-
ленного вида деятельности;
- различными «лазейками» в законах, позволяющими руководителю «уходить» от духа и буквы закона;
- неоднозначностью законов, позволяющей трактовать их по своему усмотрению,
и др.
К нарушениям служебной этики относят:
- различные проявления грубости, неуважения и высокомерия;
- явный или неявный обман, невыполнение обещаний;
- нетерпимость к инакомыслию,
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление служебным положением;
- нарушения субординации;
- утаивание информации и т.д.
Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных разнообразны:
- недостатки в распределении работ между исполнителями;
- отсутствие объективных критериев оценки результатов труда;
- установление несоответствующего вкладу материального поощрения;
- ошибки в применении поощрения и наказания;
- приглашение «варяга» на вакантное место, когда в коллективе есть свои канди-
даты;
- огульная критика «неугодных»;
- развязывание бессмысленного противоборства с неформальным лидером;
- проявление ревности к неформальному лидеру и влиянию других подчиненных;
- нечеткая формулировка заданий и др.
Плохой руководитель является серьезной проблемой для подчиненных и носителем многих конфликтов. Специалисты предлагают несколько моделей поведения для подчи- ненных, которые способствуют снижению напряженности в отношениях:
1. Научиться терпению и терпимому отношению к руководителю. Подчиненный служит фирме, а не конкретной персоне, какое бы социальное положение она ни занимала.
2. Ищите точки соприкосновения. За видимым расхождением в привычках и сти- лях поведения существуют общие интересы и предпочтения. Не поддавайтесь искушению свалить все неприятности и проблемы на плохого руководителя.
3. Используйте различные тактики. Легче измениться самому, чем ожидать изменения поведения руководителя. Как только Вы изменитесь, изменится и ситуация вокруг Вас.
4. Даже в очень плохом человеке есть нечто хорошее. Одобрительно реагируйте на все положительные поступки руководителя. Жалобы сводите к минимуму.
5. Учитесь на ошибках своего плохого руководителя, чтобы в будущем их никогда не повторить.
6. Не забывайте, что работа не заполняет все Ваше существование. Перефразируя известную поговорку, заметим, что мы работаем для того, чтобы хорошо жить, а не живем для того, чтобы хорошо работать.
7. Если плохой руководитель провоцирует ухудшение Вашего здоровья или выну-
ждает Вас переступать через нравственные принципы, расставайтесь с ним без сожалений.
III. Создание Социально-психологических условий предупреждения конфлик- тов на уровне межличностных отношений.Социально-психологические особенности межличностного взаимодействия во многом обусловливают возникновение и развитие конфликта. Поэтому социально-психологические факторы предупреждения конфликта оказывают заметное влияние на динамику развития противоречия. Эти факторы в боль- шей степени поддаются управлению, чем другие.
Социально-психологические факторы предупреждения конфликтов связаны с со- блюдением закономерностей социального взаимодействия. Нарушение этих закономерно- стей, как правило, приводит к возникновению противоречий, многие из которых разре- шаются с помощью конфликтов. Так, конфликтологи А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов вы- явили следующую закономерность: только сбалансированное взаимодействие имеет не- противоречивый характер. Сбалансированность взаимодействия – понятие субъективное и зависит от восприятия ситуации партнерами по взаимодействию. Тем не менее, созна- тельное или неосознанное нарушение баланса в следующих видах взаимодействия может привести к возникновению конфликта:
1. Сохранение в ходе взаимодействия баланса ролей (старшего, равного или млад- шего по своему психологическому статусу). Если у партнеров по взаимодействию есть согласие относительно своих ролей, то конфликта не будет. Согласие достигается в сле- дующих случаях:
• достигнуто взаимопонимание относительно ролей каждого участника взаимо-
действия;
• ожидания партнерами взаимного распределения ролей совпадает с реальной картиной;
• несовпадающие ожидания относительно ролей друг друга своевременно и бес-
конфликтно корректируются исходя из существующего соотношения сил.
2. Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Зачастую стороны или одна из сторон воспринимают ситуацию взаимодействия как ущемляющую их свободу больше, чем это следует из целей и контекста взаимодействия. Таким образом, оптимальный баланс взаимозависимости и личной свободы партнеров определяется:
• целью и задачами взаимодействия,
• особыми условиями внешней среды,
• личностными представлениями о допустимых границах зависимости.
3. Сохранение и поддержание баланса взаимных услуг. Человеку свойственно фик- сировать в памяти те услуги, которые он оказывает окружающим. При этом многие люди довольно легко забывают о тех услугах, которые были оказаны им со стороны окружаю- щих. Поэтому подсчет взаимных услуг оказывается не в пользу определенного участника взаимодействия, что может привести к конфликту. Предупредить такого рода конфликты можно, соблюдая следующие правила:
• помнить не только то, что мы делаем для других, но и то, что другие делают для нас;
• не откладывать надолго оказание ответной услуги и позаботиться о ее адекват-
ной ценности;
• отказаться от привычки подсчета взаимных услуг в отношении близких людей и друзей.
4. Поддержание баланса ущерба. Суть этой закономерности заключается в том, что если человеку нанесен серьезный ущерб, он испытывает желание отомстить, причинить ответный ущерб своим обидчикам. Готовность воплотить это желание в жизнь зависит от ряда факторов:
• степени ущерба,
• общественных традиций,
• мировоззрения и воспитания субъекта,
• силы его позиции (наличия ресурсов),
• страха наказания.
Предупреждать такого рода конфликты просто – стоит только не причинять вреда окружающим людям.
5. Поддержание баланса оценки и самооценки. Взаимодействие всегда сопровож- дается взаимными оценками и самооценками партнеров, для которых закономерно сле- дующее:
• критериями оценки выбирают те характеристики, которые имеют высокую са-
мооценку;
• все качества, присущие себе, воспринимаются как норма, а их отсутствие – как патология;
• все параметры, по которым оценка может быть не в пользу субъекта, игнори-
руются.
IV. Устранение или блокирование личностных причин возникновения кон- фликтов.Устранение личностных причин возникновения конфликтов имеет два направ- ления:
• стратегическое – его целью является исправление, корреляция привычных моде- лей поведения личности, в основе которого лежит изменение отношения к людям и пере- оценка собственной роли в развитии конфликтных ситуаций;
• тактическое – его целью является немедленное воздействие на сознание и изме- нение мотивации личности за счет выдвижения контрмотивов, которые могут заблокиро- вать первоначальные агрессивные намерения участников взаимодействия.
Следует иметь в виду, что каждый человек обладает индивидуальной особен- ностью поддерживать конструктивность взаимодействия в условиях нарастания конфлик- тогенных факторов – конфликтоустойчивостью. Конфликтоустойчивость личности зави- сит от следующих взаимозависимых факторов:
• психофизиологических (эмоционально-волевые качества),
• когнитивных (психические познавательные процессы),
• мотивационных (направленность личности и конкретные мотивы, обусловли-
вающие поведение),
• социально-психологических (характерологические особенности, мыслительные и поведенческие стереотипы).