Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может производится путем вычисления коэффициента эффективности организационной структуры управления:
КЭ=РП / ЗУ,
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления (ЭУ) выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления (ЭС) к эффективности производства (ЭП).
Экономичность управления (ЭС) исчисляется делением затрат на управление (Ау) на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов.
Эффективность производства (Эп) определяется делением объема условно чистой продукции (Очп) на численность промышленно-производственного персонала (СТ) и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
ЭУ=ЭС / ЭП= (АУ / Д) / (ОЧП/СТ)
В конечном итоге вся работа по формированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческойдеятельности организации.
Тема 6. Управленческие решения
6.1. Содержание управленческих решений
Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.
Решение – принять решение – это уже решение.
Однако для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В управленческой литературе встречается огромное множество определений термина решение, но все они примерно близки:
- это выбор альтернативы действий по разрешению проблемы;
- это акт целенаправленного изменения ситуации;
- это действие руководства, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации и д.т.
Управленческое решение – это волевое действие субъекта управления по разрешению проблемы.
Лицо, принимающее решение есть субъект решения. У него есть полномочия, есть ответственность.
Для того чтобы достигать поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1. решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
2. решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;
3. решение должно быть своевременным, т.е. речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;
4. решение должно быть обоснованным, т.е. оно должно основываться на четких данных;
5. решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего;
6. решение должно содержать механизмы реализации, т.е. решение должно включать разделы, охватывающие организацию исполнения, контроль его реализации;
7. решение должно быть гибким, т. е. изменять алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
8. иметь строго очерченные временные рамки исполнения и параметры, по которым можно проконтролировать исполнение.
При этом необходимо помнить, что главный “пожиратель энергии” при подготовке решений – сбор информации, так как именно она дает принимать эффективные решения, а ее отсутствие угрожает ошибками.
Из любой информации, которая исходит от человека, можно извлечь выгоду. По вопросам получения, анализа и сохранения информации существуют отдельные дисциплины.
Любое управленческое решение выполняет 4 функции:
1) направляющая (управленческое решение должно предвидеть...);
2) организующая;
3) мотивирующая (объединение интересов отдельных личностей в единый вектор для достижения стратегической цели организации);
4) контролирующая.
Виды управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам.
1. В зависимости от условий, в которых принимается решение:
- в обстановке определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив);
- в условиях риска (неопределенности) (когда менеджер может только определить вероятность успеха для каждой альтернативы).
2. По степени влияния на будущее организации:
- стратегические (это директивный акт, направляющий коллективные действия людей для достижения в намеченные сроки стратегических целей);
- тактические (это краткосрочная стратегия, разрабатываемая на уровне среднего звена управления).
3. По сроку действия последствий решения:
- долгосрочные решения (> 5 лет);
- среднесрочные решения ( 1-5 лет );
- краткосрочные решения (< 1 года);
- оперативные (сразу).
4. По частоте принятия:
- одноразовые (случайные);
- повторяющиеся (регулярные).
5. По широте охвата:
- общие (касающиеся всех сотрудников);
- узкоспециализированные (направлены на конкретную проблему).
6. По форме подготовки:
- единоличные (личные, индивидуальные) – решения, принимаемые лицом принимающим решения, в зависимости от его полномочий и его компетенции;
- коллективные, среди них выделяют:
§ совместные (спорные вопросы решаются после достижения консенсуса);
§ групповые (решение, которое несет в себе признаки совместного обсуждения альтернативных вариантов);
§ консультативные (должно быть принято только после соответствующих консультаций у квалифицированных специалистов);
§ парламентские (такое решение должно быть принято лицом, принимающим решение, поддержано и утверждено большинством членов организации).
7. По сложности (количеству составных частей):
- простые (например, подготовить письмо);
- сложные (подготовить выставку – это длительный процесс, состоящий из решения множества проблем).
8. По жесткости регламентации:
- контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления);
- структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);
- алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).
9. По способу принятия решения:
- интуитивные (это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен);
- решения, основанные на суждениях (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом);
- рациональные решения (не зависит от прошлого опыта, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса).
10. По функциональному содержанию управленческие решения делятся:
- контролирующее – направленное на проверку управленческого процесса, обеспечивающего достижение поставленных целей.
- координирующее – направленное на упорядочивание связей в системе управления.
- организационное – в основном по разделению труда.
- плановое – всегда связано с процессом выбора целей.
- мотивирующее – направленно на достижение индивидуальных и коллективных целей организации.