Лекции.ИНФО


Организация сбора и первичной обработки данных



Для проведения обследования составляется организационный план, который определяет порядок и последовательность проведения всех работ, предусмотренных программой обследования, сроки завершения отдельных этапов, распределение исполнителей и конкретные формы представления результатов. Организационный план является обязательным документом как для разработчиков, так и для сотрудников предприятия. Он должен содержать не только перечень работ, связанных с непосредственным сбором необходимых данных, но также перечень подготовительных и заключительных мероприятий.

Подготовительная работа ведется в двух направлениях:

– готовится вся необходимая для проведения обследования документация и программные средства (стандартные формы, анкеты и т.д.);

– подготавливаются сотрудники аппарата управления предприятия к проведению обследования.

Второе направление имеет особо важное значение. От того, насколько ясное представление имеют сотрудники аппарата управления о целях, задачах и программе обследования, зависит качество обследования. Поэтому целесообразно провести с ними соответствующие совещания, ознакомить их с промежуточными и общими результатами обследования. Это даст, во-первых, возможность получить от них деловые рекомендации, во-вторых, предотвратит возможные проектные ошибки, в-третьих, на самых первых этапах работ по созданию привлечет будущих пользователей к процессу проектирования системы.

Проведению обследования должна предшествовать работа по подготовке и изданию приказа по предприятию о проведении обследования. В нем указываются цели, объекты и сроки проведения обследования, назначаются ответственные исполнители по каждому структурному подразделению, которым вменяется в обязанность представлять разработчикам необходимую документацию и консультации.

Для проведения обследования создается специальная группа системных аналитиков, численность которой, с учетом сложности системы управления предприятия, может достигать несколько десятков человек. В ней целесообразно выделить координирующую подгруппу в составе 3-5 человек. Координирующая группа осуществляет контроль за выполнением сроков работ, прием, входной контроль и предварительную обработку материалов обследования, ведение применяемых кодификаторов объектов обследования, осуществляет обеспечение процесса обследования рабочими и методическими материалами. Важным вопросом в общей организации обследования является обеспеченность необходимой документацией. Каждый исполнитель должен иметь набор необходимых материалов: программу обследования, копию приказа о проведении обследования, конкретный план работы исполнителя, набор форм для фиксации результатов сбора данных, инструкции по их заполнению и т.д.

Роли сотрудников группы в проекте:

1. Аналитик - эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу, так и привлеченным консультантом).

2. Заказчик - руководитель, поставивший задачу провести реорганизацию бизнес-процессов.

3. Внутренний эксперт - специалист предприятия, являющийся источником информации, необходимой для моделирования бизнес-процессов.

4. Координатор проекта - сотрудник, обеспечивающий взаимодействие (посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом.

5. Руководитель проекта - сотрудник, целиком ответственный за полноту и корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов и прочее.

6. Рецензент - руководитель или сотрудник отдела, являющийся экспертом в предметной области, отвечающий за анализ (проверку адекватности) переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-процессов с точки зрения соответствия представляемой им реальной картины бизнеса.

7. Ответственный за формирование архива - участник рабочей команды, ответственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-процессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности).

8. Участник рабочей группы - сотрудник предприятия, участвующий в проекте по моделированию бизнес-процессов и выполняющий различные функции.

Исполнительная часть группы непосредственно изучает систему управления. Наиболее целесообразным периодом обследования следует считать срок от 3 до 4 месяцев. Это позволяет проследить основной цикл административно-управленческих работ. При определении сроков проведения обследования необходимо учитывать, что степень загруженности сотрудников предприятия текущей работой в течение месяца различна.

Результаты сбора данных фиксируются в специально разработанных формах, которые должны обеспечивать возможность обработки материалов обследования на ЭВМ. Число различных форм, их структура, состав фиксируемых характеристик и способ фиксации значений определяются методикой обследования.

Таким образом, организационный план должен предусматривать:

– предварительное ознакомление с обследуемым предприятием (осуществляется аналитиками координирующей группы);

– организацию исследовательской группы и ознакомление сотрудников предприятия с целями и задачами обследования;

– при необходимости обучение исследовательской группы, размножение необходимых анкет, форм для фиксации данных обследования и инструкций по их заполнению;

– проведение обследования;

– оформление результатов.

На основе организационного плана обследования целесообразно построить сетевой график, позволяющий контролировать ход обследования.

При проведении обследования целесообразно применять следующие методы:

• анкетирование,

• сбор документов,

• интервьюирование.

Анкетирование является начальным этапом обследования и предваряет выезд группы системных аналитиков на предприятие. Анкеты позволяют составить грубое представление о деятельностях предприятия, что позволит спланировать первоначальное распределение работ группы аналитиков. Анкеты должны рассылаться руководителям структурных подразделений и содержать графы для идентификации фамилии и должности анкетируемого, отдельно излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения. Список вопросов должен быть ограничен (не более 15-20) с тем, чтобы вся анкета не занимала более двух листов. Примерный вариант анкеты приведен ниже:

 

Руководителю подразделения___________________________

Срок представления____________________________________

1. ФИО руководителя подразделения, телефон

2. Координаты контактного лица (к кому в отсутствие или при занятости руководителя можно обращаться)

3. Основные функции (цели, направления деятельности) подразделения

4. Какая внутрифирменная информация поступает в подразделение (заявки, запросы, отчеты и т.п.), в какой форме (документ, дискета, сеть, журнал, картотека и т.п.) и с какой частотой

5. Какая внутрифирменная информация передается из подразделения (№, Название, Куда, Форма, Частота)

6. Какая информация формируется ("рождается ") в подразделении (№, Название, Форма, Частота)

7. Какая информация поступает в подразделение из внешних предприятий (банк, заказчик, поставщик и т.п.) и в какой форме (№, Название, Откуда, Форма, Частота)

8. Какая информация передается из подразделения во внешние предприятия (№, Название, Куда, Форма, Частота)

9. Штатная структура (№, Должность, ФИО)

10 Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.)

11. Используемые программные продукты

Подпись

Просьба приложить:

1) Положение о подразделении (если оно имеется).

2) Набор документальных форм без внутреннего наполнения, т.е. используемые формы, бланки и др. (например, карточка складского учета, отчет по форме N, наряд-задание, товарно-транспортная накладная).

Сбор документов должен осуществляться на всех этапах проведения обследования, соответствующие формы в дальнейшем сослужат неоценимую службу при разработке информационной модели предприятия (выявлении сущностей информационной модели и наполнении их атрибутикой). В дальнейшем целесообразно подготовить альбом форм с разбивкой их по деятельностям предприятия. Такой альбом будет являться хорошим вспомогательным результатом консалтинга для предприятия.

Интервьюирование является важнейшим и необходимым методом обследования, только с его помощью возможно разобраться во всех тонкостях применяемых на предприятии технологий. Современное предприятие является сложнейшей системой, как оно функционирует не знает ни один человек. Конечно, руководство представляет ситуацию в целом, с другой стороны, клерк досконально знает свою деятельность, но полной картины не имеет никто. И только интервьюирование представителей всех звеньев оргштатной структуры позволит выявить и, в дальнейшем, формализовать эту картину.

С другой стороны, интервьюирование является и наиболее сложной задачей: необходимо найти контакт с сотрудником и направить беседу в необходимое для аналитика русло.

Некоторые правила проведения интервью:

· Малая длительность (от 1 до 2 ч);

· Не перед обедом и не поздно вечером (перед концом рабочего дня);

· Четко представлять цель интервью;

· Объяснить свою роль сотруднику подразделения перед началом интервью;

· Включать в интервью ограниченное количество вопросов;

· Все вопросы должны быть подготовлены и продуманы заранее;

· Перед проведением интервью желательно познакомиться с документацией по рассматриваемым вопросам;

· Не отвлекаться на пространные комментарии по проблемам, связанным с обсуждаемым предметом;

· Нельзя пытаться завязать дружеские отношения;

· Не указывать интервьюируемому на его затруднения при описании предметной области;

· Давать интервьюируемому время подумать;

· Отделять "мнения о..." от фактов;

· Не иронизировать;

· Концентрироваться на наиболее сложных аспектах предметной области;

· Не увеличивать длительность проведения интервью;

· Если Вам начали подробно рассказывать технологию работы, ни в коем случае не перебивайте, необходимые уточнения можно сделать и в конце беседы.

· Если в беседе участвуют несколько аналитиков, вести беседу и задавать уточняющие вопросы должен один из них, неясные для других вопросы проясняются в конце беседы.

· Даже если Вы прекрасно знаете предметную область, не говорите много сами и не учите интервьюируемого: в любом случае выявляются тонкости и детали, специфичные для данного предприятия и, естественно, Вам неизвестные.

Что нужно сказать сотруднику подразделения в начале интервью:

· Почему проводится это интервью;

· От кого получено разрешение его проводить;

· Кто еще будет проинтервьюирован;

· По какому принципу и кто выбирал интервьюируемых ;

· Как будет использована полученная информация;

· Будет ли интервью анонимным;

· Будет ли интервью отражено в отчете;

· Какова будет обратная связь по итогам обработки результатов интервью;

· Как интервьюируемый может помочь процессу в целом;

· Почему важно получить детальную и точную информацию в процессе интервью;

· Тезис в начале беседы - я ничего (или почти ничего) не знаю о Вашей работе, расскажите как можно подробнее, чем Вы занимаетесь?

Какую же информацию нужно выявлять прежде всего во время интервьюирования? Во-первых, необходимо ограничить контекст системы - с этой целью должны быть выявлены все внешние объекты, с которыми моделируемое предприятие взаимодействует, технологии взаимодействия со стороны предприятия, а также информационные (и, возможно, материальные) потоки, обеспечивающие эти взаимодействия. Во-вторых, должны быть детально выявлены реальные технологии работы предприятия - нормативно-справочная документация (если она имеется) описывает их неполно. В-третьих, должны быть определены реальные функции подразделений и их взаимосвязи и взаимозависимости, поскольку положения о подразделениях такую информацию не содержат. В-четвертых, должны быть выявлены и специфицированы все информационные хранилища (в том числе и бумажные: картотеки, архивы и т.п.). В-пятых, должна быть оценена аппаратно-техническая база предприятия, а также исследовано работающее на ней программное обеспечение. Наконец, в-шестых, должны быть собраны статистические данные по бизнес-процессам предприятия. Остановимся на последнем более подробно.

Статистические данные при проведении обследования необходимо собирать по каждому объекту будущей модели: потоку данных, элементу данных, процессу, хранилищу данных, внешней сущности и тому подобное - все они со временем сослужат хорошую службу. Так на этапе анализа моделей наличие подробной статистики обеспечит их адекватную верификацию на полноту и непротиворечивость и позволит на начальных этапах выявить ошибки и узкие места в построенных моделях. В следующих пунктах будет показано, как эти статистические данные работают на дальнейших этапах, начиная с этапа выработки предложений по автоматизации и заканчивая собственно разработкой или внедрением выбранной системы.

1) Составные данные. Для составных данных статистика собирается, как правило, лишь для итеративных (повторяющихся) компонентов - необходимо точно знать количество итераций для каждого из них. Например, заказ на книги включает в себя перечень заказанных книг с их атрибутами. Поэтому для формирования требований к функции распечатки соответствующего бланка необходимо знать: сколько книг обычно заказывается? Как часто производится нетипичный заказ и каковы его размеры? Сколько авторов обычно бывает у книги?

Статистика по итеративным компонентам внутри составных данных в дальнейшем будет использоваться для проектирования экранов, отчетов и, естественно, при проектировании базы данных.

2) Элементы данных. О каждом элементе данных необходимо знать формат данных и допустимые значения этого элемента. Формат (включая тип) и физическая длина очень полезны при проектировании экранных форм и определении размеров баз данных.

3) Потоки данных. Такие характеристики потока, как скорость и интенсивность являются необходимыми при определении требований к аппаратным (техническим) средствам. Кроме того, для любого составного потока данных полезно знать распределение компонентов внутри этого потока данных.

4) Процессы. Важнейшими характеристиками процессов являются частота и время выполнения. Именно здесь и лежит ключ к улучшению их функционирования. Кроме того, такие сведения являются необходимыми при определении требований к аппаратным средствам.

5) Хранилища данных. По хранилищам данных обычно собирается следующая информация: среднее количество записей в каждом хранилище данных, количество чтений, добавлений, изменений и удалений записей по каждому из процессов, включающих перечисленные действия. Проектировщик баз данных может использовать эту статистику для нескольких целей - например, решить вопрос, какой ключ считать первичным, сортировать ли хранилище и по какому ключу, решить, нужно ли завести дополнительную таблицу с целью обеспечения скорости доступа и т.д. Более того, к этой информации потребуется обратиться и при выборе подходящей СУБД, которая сможет обеспечить необходимую частоту и/или гибкость доступа к данным.

Ценной информацией является и хронология доступа. Так, запись о конкретном заказе, как правило, однажды создается и однажды удаляется. Но обычно доступ к этой записи осуществляется очень часто в начале ее существования (запросы о покупателе, счета, платежи, накладные) и крайне редко в дальнейшем (месячные и квартальные отчеты), что позволяет своевременно осуществлять ее архивацию.

6) Внешние объекты. Наконец, необходимо собрать определенную статистику об окружении, в котором система должна работать ("ограничения окружения"). Наиболее важным здесь является количество пользователей, их способы использования системы и географическое распределение. По этой статистике можно будет сделать заключения о стоимости периферии, о типе системы телекоммуникаций и даже о том, как данные должны быть физически распределены для обеспечения удаленного доступа. Другие данные об окружении могут включать температуру, уровень шума, существующую отделку помещения, уровень радиации и т.п.

Следует отметить, что часто возникает необходимость в проведении дополнительного обследования: какие-то моменты были не до конца выяснены, где-то возникли нестыковки, что-то было просто упущено. Обычно дополнительное обследование занимает 2-3 дня, и при его проведении очень полезно обсудить с интервьюированными уже наработанные модели.

Построение моделей

Построение и анализ моделей деятельности предприятия относится к области бизнес-консалтинга, включающего в себя построение моделей текущего и целевого состояния предприятия, выработку предложений по совершенствованию его деятельности, формирование целевой программы развития предприятия и плана перехода из текущего состояния в целевое. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

• модели "как есть", представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать предложения по улучшению ситуации;

• модели "как должно быть", интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия. При этом переход от модели "как есть" к модели "как должно быть" обычно осуществляется следующими двумя способами:

• Совершенствованием технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников ("легкий" реинжиниринг).

• Радикальным изменением технологий и переосмыслением бизнес-процессов ("жесткий" реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести банк в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы сделок незначительны)! Необходимость подобного перехода, собственно, и повлекла за собой создание подходов к реорганизации деятельности предприятий (бизнес-реинжинирингу).

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

• анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;

• анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;

• анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;

• анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;

• анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

• количество потребителей продукции предприятия;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность типовых операций производства продукции;

• дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

• стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

• дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

• степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;

• степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

• степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов. Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

• по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;

• по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;

• по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

• по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;

• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:

• последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

• распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

• порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления. В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:

• полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;

• информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;

• динамические, стоимостные, событийные и другие модели для осуществления соответствующих оценок.

Ниже перечислены основные виды и последовательность работ, рекомендуемых при построении моделей деятельности.

1. Проведение функционального и информационного обследования системы управления (административно-управленческой деятельности) предприятия:

– определение организационно-штатной структуры предприятия;

– определение функциональной структуры предприятия;

– определение перечня целевых функций структурных элементов – подразделений и должностных лиц;

– определение круга и очередности обследования структурных элементов системы управления согласно сформулированным целевым функциям;

– обследование деятельности выделенных структурных элементов;

– построение FD-диаграммы системы управления с указанием структурных элементов и функций, реализация которых будет моделироваться на DFD-уровне.

2. Разработка моделей деятельности структурных элементов и системы управления в целом:

– выделение множества внешних объектов, оказывающих существенное влияние на деятельность структурного элемента;

– спецификация входных и выходных информационных потоков;

– выявление основных процессов, определяющих деятельность структурного элемента и обеспечивающих реализацию его целевых функций;

– спецификация информационных потоков между основными процессами деятельности, уточнение связей между процессами и внешними объектами;

– оценка объемов, интенсивности и других необходимых характеристик информационных потоков;

– разработка иерархии диаграмм потоков данных, образующих функциональную модель деятельности структурного элемента;

– объединение DFD-моделей структурных элементов в единую модель системы управления предприятием.

3. Разработка информационных моделей структурных элементов и модели информационного пространства системы управления:

– определение сущностей модели и их атрибутов;

– проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей;

– идентификация отношений между сущностями и определение типов отношений;

– разрешение неспецифических отношений;

– анализ и оптимизация информационной модели;

– объединение информационных моделей в единую модель информационного пространства.

Следует отметить, что построенные модели деятельностей являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

1) Модели позволяют осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что "одна картинка стоит тысячи слов").

2) С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Ниже приводятся некоторые основополагающие рекомендации по структурированию моделей деятельности.

1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься консультанту.

2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы - взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи. Например, контекстная диаграмма горно-обогатительного комбината может содержать процессы Автобаза, Карьер, Фабрика и Управление ГОК, контекстная диаграмма регионального банка Сбербанка РФ содержит процессы Территориальное Управление, Типовое Отделение, Типовой Филиал.

3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного предприятия одним из решений может быть выделение следующих деятельностей: Эксплуатация автотранспорта, Ремонт и техническое обслуживание, Контроль безопасности, Управление производством, Обеспечивающая деятельность. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Так Обеспечивающая деятельность может включать в себя Учет кадров, Бухгалтерский учет, Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение, Складской учет и тому подобное. Но в любом случае под деятельности необходимо отводить не более двух уровней модели.

4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня). Например, деятельность по учету кадров включает в себя бизнес-процессы Прием наработу, Увольнение и т.п.

5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Так, процесс Прием на работу содержит в себе функции Прием заявления, Оформление приказа, Регистрация и др. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3-х уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.

6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.









Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-05-30; Просмотров: 34;


lektsia.info 2017 год. Все права принадлежат их авторам! Главная