В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.
HR-служба в компаниях среднего бизнеса
В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму. В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:
· менеджер по подбору, рекрутер;
· менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
· менеджер по оценке;
· менеджер по компенсациям и льготам;
· менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.
В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей. Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.
HR-служба в компаниях крупного бизнеса
В компании с численностью свыше 1000 сотрудников больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно больше задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов в конкурирующих компаниях.
В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (см. таблицу).
Таблица. Сравнение задач кадровых служб в зависимости от размеров компании
Задачи кадровой службы | Малая компания | Средняя компания | Крупная компания |
Стратегия управления персоналом | + | + | |
Автоматизация функций управления персоналом | + | + | |
Кадровый документооборот | + | + | + |
Трудовые отношения (отношения с профсоюзом) | + | ||
Внешний подбор персонала | + | + | + |
Внутренний подбор персонала | + | ||
Оценка кандидатов | + | + | |
Адаптация персонала | + | + | |
Оценка потребности в обучении | + | ||
Оценка кадрового резерва | + | ||
Планирование карьеры | (+)[1] | + | |
Оценка результатов деятельности | (+) | + | |
Развитие корпоративной культуры | + | + | |
Оценка должностей | + | ||
Управление вознаграждениями | + | + | |
Развитие организационной структуры | + | ||
Обучение персонала | + | + | + |
Развитие персонала | + | ||
Работа с выпускниками вузов | + | ||
Охрана труда | (+) | (+) | (+) |
Оценка эффективности управления персоналом | + |
[1] (+) – задача, которая не всегда ставится перед службой персонала.
Аудит существующих в компании HR-функций
Задача по проведению аудита существующих в компании HR-функций обычно ставится перед специалистом по управлению персоналом в двух случаях:
· компания приобретает или поглощает другое предприятие, появляется необходимость оценить качество существующей системы управления персоналом в присоединяемой структуре;
· пришедший в компанию HR-специалист должен создать или реорганизовать систему работы с персоналом.
При проведении аудита HR-менеджеру необходимо:
· Выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов.
· Сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией.
· Сформулировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.
Методы аудита существующей ситуации
Наблюдение. Самый простой метод сбора информации. Наблюдая за тем, как в компании организуются HR-мероприятия, менеджер по персоналу может сделать вывод, в чьих полномочиях находится подбор сотрудников, информирование их об изменениях и т.п. Практика показывает: когда служба персонала только формируется, часть функций по управлению персоналом находится в ведении секретариата, бухгалтерии, отдела маркетинга. Задача HR-специалиста заключается в том, чтобы выявить их в полном объеме и сосредоточить в своих руках.
Изучение документов. HR-менеджеру не стоит пренебрегать изучением существующих в компании документов и регламентов, хотя велика вероятность того, что они выполняют номинальную функцию и не отражают реальную ситуацию. Изучение должностных инструкций, например, позволяет собрать информацию об их качественных характеристиках и о том, какие функции по работе с персоналом возложены на руководителей подразделений.
Интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений. Это самый эффективный способ сбора информации. В ходе личной встречи с директором по персоналу менеджеры могут не только охарактеризовать существующее положение дел в области управления персоналом, но и высказать пожелания о будущем взаимодействии их отделов с HR-службой.
Анкетирование ключевых сотрудников. Данный метод целесообразно применять тогда, когда по каким-либо причинам не удалось собрать информацию во время встречи с топ-менеджерами. Основной недостаток метода в том, что неинформированные в полной мере сотрудники могут домысливать те аспекты работы с персоналом, которые не касаются их лично.
Вопросы для аудита существующих процедур и алгоритмов в области управления персоналом
В области подбора персонала
1. Кто инициирует подбор нового сотрудника?
2. Кто и где размещает информацию об открывшейся вакансии?
3. Кто принимает решение о работе с кадровым агентством? Как проводится тендер на выбор партнера по подбору?
4. Кто проводит первичный отбор резюме?
5. Кто приглашает кандидатов и проводит собеседования с соискателями на вакансию?
6. Кто уполномочен делать предложение о работе кандидату?
В области адаптации новых сотрудников
1. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника в подразделении?
2. Кто определяет наставника для новичка?
3. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
4. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
В области оценки персонала
1. Как часто в компании проводятся оценочные мероприятия?
2. Кто входит в состав аттестационной комиссии?
3. Какие методы оценки применяются?
4. Как используются результаты оценки?
В области обучения персонала
1. Как принимается решение о проведении обучения сотрудников?
2. Кто утверждает бюджет на обучение?
3. Как определяется тема обучающей программы?
4. Как происходит выбор тренинговой компании и тренера?
5. Кто оценивает предложенную программу тренинга?
6. Как происходит оценка эффективности обучения?
В области компенсаций и льгот
1. Как часто в компании повышают заработную плату? От чего это зависит?
2. Кто принимает решение о повышении заработной платы?
3. От чего зависит размер заработной платы сотрудника? Каково соотношение фиксированной и переменной частей?
4. Что входит в социальный пакет?
5. От чего зависит набор и размер составляющих социального пакета?
В области формирования корпоративной культуры и внутреннего PR
1. Кто отвечает за организацию корпоративных мероприятий?
2. Как происходит информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях?
3. Какие каналы внутренних коммуникаций используются?
Получив ответы на перечисленные вопросы, специалист по кадровому менеджменту может выстроить алгоритмы работы с персоналом в компании. Его следующим шагом станет разработка действий, направленных на приближение существующей ситуации к желаемой.