Процесс управления персоналом будет успешен только в том случае, если разработана стратегия управления персоналом, которая представляет собой разработанные руководством наиболее приоритетные направление действий, которые необходимы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива. Персонал, в свою очередь, должен учитыватьстратегические задачи организации ее ресурсные возможности. Главными составляющими стратегии управления персоналом являются:условия и охрана труда, техника безопасности персонала;формы и методы регулирования трудовых отношений;методы разрешения производственных и социальных конфликтов;установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;система найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Разработка стратегии управления персоналоммедицинского учреждения основана на анализе факторов внешней и внутренней среды (табл.6). Для анализа этих факторов нужно использовать PEST – анализ, ранжирование и оценку факторов внешней среды. В результате анализа были выявлены сильные и слабые стороны учреждения в области персонала, а также возможности и угрозы.
Таблица 6- Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии УП
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии УП | |
Среда | Факторы |
Внешняя среда: Макросреда | Факторы международного характера (научная активность в медицинской сфере) Экономические факторы (высокие темпы инфляции, уровень заработной платы медицинских работников) Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере здравоохранения, ТК РФ). Научно-технические (разработка инновационного медицинского оборудования, новых лекарств, вакцин). |
Непосредственное окружение | Кадровая политика конкурентов (государственные и частные клиники). Медицинская инфраструктура (количество и обеспеченность коечными местами медицинских учреждений). Здравоохранение (квалификация медицинских работников и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок в сфере здравоохранения, школы и высшие учебные заведения с медицинским профилем). Транспорт и связь (удобная транспортная развязка, наличие удобных способов связи с медицинским учреждением и др.). |
Внутренняя среда | Принципы, методы и стиль управления медицинского учреждения (кадровая политика учреждения, система мотивации, стратегия развития) Структура персонала медицинского учреждения, кадровый состав (структура врачей по соответствию научной степени и квалификации, медицинских сестер и т.д.) Текучесть кадров (уровень текучести медицинских работников) Структура знаний и навыков медицинского персонала Загруженность работников медицинского учреждения Производительность труда медицинского учреждения Меры социальной защиты медицинских работников Финансирование организации (уровни финансирования медицинского учреждения) Перспективы развития медицинского учреждения Организационная культура в медицинском учреждении Уровень развития системы управления персоналом и др. |
После анализа внешней среды, окружения и внутренней ситуации в медицинском учреждении, были выявленыследующие показатели: внешняя среда характеризуется положительной динамикой демографического роста и продолжительности жизни населения, экономический фактор также положительно влияет на рост заработной платы медицинских работников. Однако в последнее наблюдается высокий рост инфляции денежных средств. В 2012 году в ГБУЗ «Кинельская ЦБГиР» поступило новое современное медицинское оборудование, которое повышает качество медицинских услуг. Все врачи раз в три года проходят аттестацию, направляются на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение. ГБУЗ «Кинельская ЦБГиР» находится в удобной транспортной развязке, что позволяет добраться практически из любой территориальной точки города Кинель.
Внутренняя среда больницы характеризуется типом кадровой политики учреждения, системой мотивации, стратегией развития. Руководство медицинского учреждения во главе с главным врачом постоянно совершенствуют организацию работы по обслуживанию пациентов, разрабатывая специальные кодексы и стандарты обслуживания. Особое внимание уделяется мотивации работников, которое подразумевает собой систему материального и нематериального стимулирования. Организуются корпоративные праздники и выезды на природу на день здоровья.
Выявлены возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны с точки зрения управления персоналом с помощью SWOT-анализа – факторы проранжированы и занесены в SWOT –матрицу, представленную в таблице 7.
Таблица 7 - Матрица Томсона-Стрикленда для ГБУЗ СО ‹‹Кинельская ЦБГиР››
Возможности 1. Развитая сфера здравоохранения в регионе. 2. Наличие достаточного количества учебных заведений разного уровня. 3.Невысокий уровень конкурентности. 4. Благоприятный имидж медицинского учреждения в регионе. | Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4.Недостаток специалистов, врачей высшей категорий и т.д. | ||
Сильные стороны 1. Высокий уровень компетентности руководителей. 2. Высокий уровень квалификации специалистов. 3. Развитие инновационного потенциала у персонала. 4. Развитая мотивация персонала к трудовой деятельности. 5. Комфортные условия труда. | полеII СВ | полеI СУ | |
Слабые стороны
1. Отсутствие стратегических установок в области персонала.
2. Недостаток уровня владения проблемами управления персоналом.
4. Низкий уровень оплаты труда. 5. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 6. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 7. Отсутствие эффективной системы служебного продвижения. | полеIII Сл.В | полеIV Сл.У |
Подбор, расстановка медицинского персонала Кинельской городской больницы входит в компетенцию главного врача, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом (табл. 8).
Таблица 8 - Схема функциональных взаимосвязей в ГБУЗ "Кинельская ЦБГиР
Наименование функции дирекции по персоналу | ||||||||||||
Отдел кадров | Отдел по персоналу | Зав.хоз. | СОТиЭ | Служба безопасности | Бухгалтерия | Юридический отдел | Администратор | Старшая медсестра | Зам главного врача | Главный врач | ||
1. Наем, подбор и расстановка кадров | О | И | У | Р | С | Р | ||||||
2. Оформление приема, перевода, увольнения работников | О | И | У | И | Р | |||||||
3. Изучение причин текучести кадров | И, О | И | И | И | И | И | И | И И | И | С | Р | |
4. Разработка кадровой политики | И | И | И | О | Р | |||||||
5. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. | О | И | И | И | И | И | И | И | И | Р | ||
6. Планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей | И | О | И | И | И | И | И | И | И | С | Р | |
7. Аттестация персонала | У | О | И | И | И | И | И | И | И | Р | ||
8. Нормирование трудовых процессов | О | У | И | Р | ||||||||
9. Разработка и внедрение систем оплаты труда | О | С | У | У | С | Р | ||||||
10. Участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации | О | И | С | Р | ||||||||
11. Участие в разработке и внедрении планов социального развития | И | О | И | И | И | У | И | И | И | С | Р | |
12. Создание резерва кадров и работа с ним | У | О | И | И | И | И | И | И | Р | |||
13. Обеспечение безопасных условий труда | О | И | Р | |||||||||
14. Ведение личных дел | О | И | И | И | И | И | И | И | И | Р | ||
15. Прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах, специалистах и руководителях | У | О | И | И | И | И | И | И | С | Р | ||
16. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом | У | О | У | У | У | У | У | У | У | С | Р |
Окончание таблицы 8 |
О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции;
И – предоставляет информацию; Р – руководит, принимает решение по функции; С – согласовывает, визирует документ.
Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача больницы делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения города Самары и Самарской области на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части.Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету.
Регулярно проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.После личной беседы с главным врачом Кинельской городской больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата. Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора. Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений. Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской сестры.В таблице 9представлена оперограмма функций найма и отбора персонала в ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР».
Таблица 9- Оперограмма функции найма и отбора персонала ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР»
Операции | ||||||
Отдел по персоналу | Отдел кадров | Руководители подразделений | Служба безопасности | Главврач | ||
1. Появление вакансии, подача заявки на ее закрытие | ◊ | ▼ | ||||
2. Подача объявления о вакансии | ||||||
3. Анализ резюме, первичный отбор кандидатов | ||||||
4. Формирование комиссии по отбору | ||||||
5. Проведение собеседования с кандидатами | 1 | |||||
6. Утверждение кандидатуры на замещение вакантной должности | ○ | ○ | ||||
7. Сообщение кандидатам о принятом решении | 1 | |||||
8. Оформление трудовых отношений с кандидатом, прошедшим отбор | ◙ |
Условные обозначения: 1 -исполнение; ▼- передача информации; ○ – согласование; ◊ - анализ; ◙ - визирует документ; - принятие решения.
Автором была рассмотрена организация системы обучения персонала.ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» имеет настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников, а также качестве трудовых ресурсов. Руководство больницы проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.Обучение считается целесообразным, когда работник поступает в организацию, работника назначают на новую должность или поручают новую работу, при непрохождении аттестации и нехватки определенных навыков для эффективноговыполнения своей работы.Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.В ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР», согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет. Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой.План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников на 2014 год представлена в таблице 10.
Таблица 10 - План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников на 2014 год
Наименование специальности | Тематика цикла | Наименование должности | Вид обучения | Кол-во человек | |
Сестринское дело | Сестринское дело при инфекциях | Палатная медицинская сестра инфекционного отделения | Усовер-шенствование | 15 чел.- 1 полугодие | |
Сестринское дело в педиатрии | Сестринская помощь детям | Палатная медицинская сестра детского отделения. | Усовер-шенствование | 13 чел. – 1 полугодие 20 чел. – II полугодие | |
Организация сестринского дела | Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения |
| Усовер-шенствование | 3 чел. – 1 полугодие |
Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения УР. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации. При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.
Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа организована на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат. Это отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи. Однако сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов, не отработаны многие методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.
В системе управления персоналом ГБУЗ СО «Кинельская ЦБГиР» совершенно отсутствует методика профилактики конфликтов и стрессов медицинских работников, что просто необходимо при высокой интенсивности и напряженности труда. Данный факт не позволяет организовать эффективную систему управления учреждением в целом, поскольку от уровня морально-психологического климата напрямую зависит производительность труда медицинских работников и качество оказываемых услуг.Новую службу управления персоналом целесообразно создать на базе традиционных служб: отдела кадров, введение в штат должности менеджера-конфликтолога, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Служба персонала должна быть наделена управленческими полномочиями и начать непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В связи с этим она должна расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейти к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов и стрессов в процессе трудовой деятельности.