Этапы формирования оптимальной организационной структуры
I. Определение типа организационной структуры
II.Формирование функционального состава
III. Формирование элементного состава
IV. Формирование функционального взаимодействия
V. Формирование информационного обмена
Оптимальная организационная структура
Требования к организационной структуре
- Ясность
- Экономичность
- Направленность на результат
- Понимание задачи
- Стабильность
- Приспособляемость
- Устойчивость
- Самообновление
Основные виды организационной структуры управления предприятием
1. Линейная структура управления
2. Линейно-штабная структура управления
3. Функциональная структура управления
4. Линейно-функциональная структура управления
5. Дивизиональная структура управления
6. Матричная структура управления
Линейная структура управления - характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство. Решение передается по цепочке «сверху вниз», формируется иерархия руководителей данной конкретной организации.
Преимущества линейной структуры:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно-штабная структура управления – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений, их задача – проводить анализ вариантов и последствий управленческих решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.
Достоинства линейно - штабной структуры:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления
Недостатки линейно - штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
• Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
• Структура позволяет воплощать идеи современной философии качества.
Функциональная структура управления –осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении им отдельных видов деятельности.
Преимущества:
• удобство общения работников занятых идентичной работой;
• облегчается выработка совместных решений;
• повышается эффективность деятельности.
Недостатки :
• концентрация специалистов сужает видение проблем;
• интересы подразделения иногда становятся важнее интересов организации;
• усложняется карьерный рост и воспитание менеджеров-универсалов.
Линейно – функциональная структура управления - в данном случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом, линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Преимущества:
• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб
Недостатки:
• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
• Разногласия между линейными и функциональными службами
Дивизиональная структура управления – складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения – отделения, где идет разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Данная структура широко используется в условиях многопродуктивного производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Преимущества дивизиональной структуры:
• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
Матричная структура управления – создается путем совмещения структур нескольких видов (линейной и дивизиональной или программно-целевой). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов.
В процессе такого взаимодействия возникают связи вертикальной, горизонтальной и диагональной коммуникации. Следовательно при данной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух или более руководителей. Основное внимание направлено на интеграцию всех видов деятельности, создание условий, благоприятных эффективному выполнению проекта.
Таблица 6
Таблица 9.
Анализ категорий работников ООО «Виктория Балтия» отдел «Хлебобулочные изделия» по образованию
4 кв. 2012 год | 1 кв. 2013 год | |||
Кол-во работников, чел | % к итогу | Кол-во работников, чел | % к итогу | |
Высшее | ||||
Среднее специальное | ||||
Среднее | ||||
Неполное среднее | _ | _ | _ | _ |
Итого: |
По данным 8 и 9 таблиц мы видим , что в отделе «Хлебобулочные изделия» ООО «Виктория Балтия» в 1 квартале 2013 и 4 квартале 2012 года сотрудников пенсионного возраста и от 45 лет – пенсионный возраст не имеется.
В возрастной категории то 35 до 45 лет в 1 квартале 2013 года работало 2 человека, из них 1 человек с высшим образованием и 1 со средним образованием. А в 4 квартале 2012 года в этой возрастной категории уже работало 3 человека, из них: 1 с высшем образованием и 2 со средним образованием. Данная возрастная категория уменьшилась за счет прихода нового сотрудника.
В возрастной категории то 25 до 35 лет в 1 квартале 2013 года работал 6 человек из них: 2 с высшим образованием, 2 со средним специальным и 2 со средним образованием. А в 4 квартале 2012 года в этой возрастной категории работает также 6 человек, из которых 2 с высшим, 3 со средним специальным и 1 со средним образованием.
В возрастной категории до 25 лет в 1 квартале 2013 года работает 1 человек со средним специальным образованием, а в 4 квартале 2012 года так же работает 1 человек, но средним образованием. Это объясняется сменой сотрудника.
Для того, чтобы увидеть тенденцию прибытия и сокращения персонала в отделе «Хлебобулочные изделия» ООО «Виктория Балтия», необходимо составить таблицу 10.
Таблица 10.
Таблица 13
Коэффициент весомости
Факторы конкурентоспособности | Удельный вес | ООО”Виктория Балтия” | Конкуренты | ||||
«Группа компаний «Вестер» | ОАО “Седьмой Континент” | ||||||
1. расположение | 0,15 | 0,75 | 0,75 | 0,6 | |||
2.ассортимент | 0,18 | 0,9 | 0,72 | 0,72 | |||
3.цены | 0,20 | 0,6 | 0,8 | ||||
4.сервис | 0,02 | 0,1 | 0,08 | 0,06 | |||
5.режим работы | 0,16 | 0,8 | 0,64 | 0,48 | |||
6.наличие стоянки | 0,11 | 0,55 | 0,33 | 0,44 | |||
7.доступность транспорта | 0,15 | 0,75 | 0,75 | 0,6 | |||
8.известность | 0,03 | 0,15 | 0,12 | 0,09 | |||
9.дополнительные услуги | 0,10 | 0,5 | 0,3 | 0,3 | |||
10.Работа персонала | 0,04 | 0,02 | 0,12 | 0,16 | |||
Сумма: | 0,96 | 5,12 | 4,81 | 4,25 | |||
В соответствии с данной таблицей можно сделать вывод, что среди компаний, осуществляющих оптовую и розничную торговлю, ООО “Виктория Балтия”-занимает лидирующее место по всем факторам (5,12).Вторую позицию занимает Группа компаний “Вестер”, и замыкает этот список ОАО “ Седьмой Континент”.
Диаграмма 2.
Вывод: Исходя из данной диаграммы следует, что 70% опрошенных являются женщины, а 30 % приходится на мужчин.
Диаграмма 3.
Вывод: Диаграмма № 2 показывает соотношение по трем параметрам: 48 % опрошенных имеют высшее образование, 26 % средне – специальное и 26 % получили образование на базе 11 классов.
Диаграмма № 4.
Вывод: Судя по диаграмме № 3 – 85% респондентов знают суть фразы «организационная структура предприятия» ,в то время как оставшиеся 15 % не осведомлены о значении термина.
Диаграмма № 5.
Вывод: Из диаграммы № 5 следует: 35 % опрошенных считают важным развитие организационной структуры, 20 % думают, что развитие организационной структуры очень важно для организации, 40 % все равно и 5 % не важно развитие оргструктуры .
Диаграмма № 6 .
Диаграмма № 6 .
Вывод:Лидирующее место в данном вопросе занимает первый вариант 70 % голосов ,в то время как 30% не считают коллектив компании своей семьей.
Диаграмма № 7.
Вывод:57 % человек отдали свой голос за третий вариант , по 13 % получили первый и четвертый варианты ответов и за второй вариант проголосовало 17 % опрошенных.
Диаграмма № 8.
Вывод:Все 100% участников анкетирования проголосовали за первый вариант ответа.
Диаграмма № 9.
Вывод:50 % персонала иногда делегирует полномочия, 25 % голосов получил четвертый вариант , 20 % пришлось на второй вариант, 5 % делегирует полномочия очень редко и ответ «очень часто» получил 0 % голосов.
Диаграмма № 10.
Вывод:60 % опрошенных хотели бы брать на себя полномочия , 40 % не видят в этом смысла.
Диаграмма № 11.
Вывод:В вопросе № 11 мнение респондентов разделилось пополам .Одна часть сотрудников общается с руководством в неформальной обстановке, другая напротив не общается с руководством.
Диаграмма № 12.
Вывод: Исходя из данной диаграммы мы видим ,что 60 % сотрудников проголосовало за второй вариант, 35 % получает информацию точно и своевременно, лишь до 5 % персонала информация доходит плохо.
После проведения анкетирования мной были сделаны следующие выводы: на предприятии большую часть коллектива составляют женщины, у большинства персонала высшее образование . Сотрудникам важно развитие компании , которую они считают своей семьей. Существуют так же и отрицательные стороны . Коммуникации работают плохо, т.к. информация на предприятии передается в большинстве в устной форме и не всегда точно и своевременно.
Этапы формирования оптимальной организационной структуры
I. Определение типа организационной структуры
II.Формирование функционального состава
III. Формирование элементного состава
IV. Формирование функционального взаимодействия
V. Формирование информационного обмена
Оптимальная организационная структура
Требования к организационной структуре
- Ясность
- Экономичность
- Направленность на результат
- Понимание задачи
- Стабильность
- Приспособляемость
- Устойчивость
- Самообновление