- Lektsia - бесплатные рефераты, доклады, курсовые работы, контрольные и дипломы для студентов - https://lektsia.info -

Бизнес-планирование как основа развития коммерческой организации на примере ООО Империя Здоров

Основные выводы
1.        По итогам первого полугодия 2010 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в целом по стране по всем рассматриваемым  показателям развития малого предпринимательства, за исключением оборота малых предприятий, отмечается негативная динамика.

2.        На 1 июля 2010 года количество зарегистрированных малых предприятий в целом по России уменьшилось по сравнению с 1 июля предыдущего года на 3,6%, среднесписочная численность занятых на МП снизилась на 3,3%, а доля занятых на МП в общей среднесписочной численности занятых сократилась на 0,1 п.п. Кроме того, на 15,3% снизился объем инвестиций в основной капитал на МП. На фоне негативной динамики указанных показателей объем оборота малых предприятий в первом полугодии 2010 года оказался на 8,1% выше показателя за аналогичный период прошлого года.

3.        Итоги деятельности малых предприятий в январе-июне 2010 года в региональном разрезе можно рассматривать как умеренно позитивные. В 46 регионах увеличилось количество зарегистрированных МП; увеличение среднесписочной численности занятых на МП было отмечено в 44 регионе, объемов оборота МП – в 63 регионах; инвестиций в основной капитал на МП – в 33 регионах.






1.2.        
Понятие и сущность современного бизнес — планирования
Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений регулирует рынок во внутренней деятельности фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование – это предвидение.

Планирование – естественная и составная часть менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. (Попов, Ляпунов)

Процесс бизнес — планирования охватывает ряд этапов, широкий спектр работ (процедур) – от постановки задачи до текстового описания итоговых  заключений и выводов. Условно эти работы (процедуры) можно объединить в пять групп (рис. 1.1)
Рис 1.1 Процессы бизнес — планирования


Структура бизнес-плана связана с процессом бизнес-планирования (рис. 1.2).





Рис. 1.2. Пример блок-схемы бизнес-плана.
Управление предприятием с позиций бизнес — планирования направлено на совершенствование самих процедур выработки управленческих решений. Степень успешности такого управления измеряется чистой прибылью, получаемой за счет практической реализации инвестиционных проектов.

Основными элементами управления с точки зрения бизнес — планирования являются:

1.                 Ориентация на принятие решения. Проведение анализа, основные результаты которого должны иметь непосредственное и полностью определенное отношение к выбору способа действия, т.е. стратегии и тактики.

2.                 Оценка на основе критериев экономической эффективности. Сравнение различных вариантов проектов основывается на количественных оценках, позволяющих однозначно определить полезность ожидаемого результата для данной организации.

3.                 Комплексный учет информации (количественный и качественный).

Результаты исследования должны опираться на всю доступную информацию, что позволяет осуществлять всесторонний анализ и принятие современных решений.

4.                 Интеграция отдельных функций управления в единую систему. Проводимые исследования должны опираться на результаты деятельности других подразделений предприятия (маркетинговые исследования, учет запасов, прогнозы и др.), что позволяет скоординировать их деятельность для достижения единой цели.

Романова М.В. Бизнес-планирование. Учебное пособие – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007 – стр. 34-36)
В то время как многие представители малого бизнеса ищут способы взимать с клиентов меньшую плату, кто-то пробует и противоположный подход

В начале года Аллен Акерман решил взимать больше за услуги своей фирмы A-List Placement LLC, занимающейся трудоустройством. Клиентов не прибавилось, говорит он, зато доход вырос на 30% по сравнению с прошлым годом.

Согласно опросу, проведенному Национальной федерацией независимого бизнеса (НФНБ), только 12% владельцев собственного бизнеса заявили, что подняли цены. «Владельцы и менеджеры изо всех сил пытаются сохранить объемы продаж и доли на рынке, — говорит Ральф Зупончич, управляющий партнер в занимающейся ценовыми стратегиями компании PricePoint Partners. — Поэтому многие снижают цены. Экономика заставляет так поступать».

Но некоторые исследования показывают, что игра на понижение цен, даже если это и привлекает клиентов, не помогает компании улучшить ситуацию. Даже в период, когда экономика на спаде, небольшой рост цен может иметь большее влияние на итоговые финансовые показатели компании, чем снижение, говорится в исследовании компании McKinsey & Cо. Рост цен на 1% для средней компании, входящей в индекс S&P 1500 (который включает в себя компании с крупной, средней и малой капитализацией), сгенерирует 8%-ный рост оперативной прибыли, если объем продаж остается устойчивым. Снижение цены на 1% снижает прибыль на 8%. Как правило, для того чтобы компенсировать воздействие 5%-ного снижения цен, объем продаж должен вырасти примерно на 19%.

Мелкий бизнес особенно чувствителен к снижению цен, поскольку в отличие от крупных супермаркетов каждый продукт приносит ему гораздо большую часть общей прибыльности, объясняет Зупончич.

Владельцы бизнеса пытаются нащупать тонкую грань между увеличением доходов и угрозой отпугнуть клиентов. A-List Placement получает процент от зарплаты каждого трудоустроенного, исторически установившийся на уровне около 20%. Но пару лет назад число нанимаемых на работу снизилось, а клиенты захотели платить меньше. Тогда Акерман решил создать интерактивный инструмент в социальных сетях под названием Hire Syndicate, позволяющий рекрутерам обмениваться информацией о кандидатах и вакансиях: 500 рекрутеров в настоящее время используют этот сайт. Акерман говорит, что повысившийся уровень обслуживания позволяет ему теперь брать за услугу до 25% от зарплаты работника, хотя он делает исключение для постоянных клиентов.

Некоторые компании поднимают цены менее очевидным путем. Шел Хоровиц, владеющий компанией Accurate Writing & More, предлагает маркетинговые услуги, такие как написание текстов на обложки книг и пресс-релизов. В связи с кризисом бизнес упал на 25%, и он решил изменить ценовую модель. Со ставки $175 в час он перешел на фиксированную сумму за заказ. Новые цены позволили ему получать на 25-30% больше, чем старые. «Многие клиенты чувствуют себя более комфортно с фиксированной оплатой», — поясняет он.

(Продай подороже, Эмили Малтби, 29.10.2010, 205 (2723))

Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование.

Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее.

Бизнес-планы необходимы предприятиям любой формы собственности для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив их развития, возможности получения банковских кредитов, осуществления структурной перестройки производства, создания условий для более эффективной и рентабельной работы.

Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.

К числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следует отнести:

1. Создание стратегии развития бизнеса.

2. Определение тенденций развития предприятия.

3. Совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и в конечном итоге технологических и управленческих процессов.

4. Моделирование бизнес-процессов.

Таким образом, бизнес-планирование следует понимать несколько более широко чем «чистое планирование». В связи с этим особое значение для руководителей и специалистов приобретает умение правильно пользоваться мощным инструментом анализ и принятия решений – «технологией» бизнес-планирования.

Можно выделить три основные причины, почему необходимо планировать бизнес:

1. Сам процесс бизнес-планирования, включает обдумывание идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на предприятие во всей его полноте. Это хорошо проложенный маршрут, отражающий строгую очередность действий и приоритеты на пространстве ограниченных ресурсов. Это финансовый план (бюджет),в котором рассчитаны доходы и расходы от основной производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

2. Бизнес-планирование является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании поможет эффективно принимать решения, контролировать и управлять предприятием, что в свою очередь является основой успеха.

3. Законченный план бизнеса является средством для сообщения идей другим заинтересованным людям. Он производит благоприятное впечатление на людей, с которыми предполагается сотрудничество, таких как: инвесторы, банки, совладельцы и служащие. Он в полной мере характеризует таланты и уровень профессионализма.

Вопросам бизнес-планирования посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако, это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в связанную реальность, требует наряду с высокой компетентностью творческих способностей и в первую очередь, потому, что каждый проект, в своем роде уникален. Другими словами, бизнес-план скорее произведение искусства. Несмотря на то, что творческое начало действительно является важным для процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являются общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики.

Следует отметить, что в развитой рыночной экономике бизнес-план используется не только в инвестиционных проектах, но и во всех сферах предпринимательства и является рабочим инструментом, позволяющим исследовать и оценить любое конкретное направление и перспективы деятельности предприятия или фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях.

В России выделяют четыре типа бизнес планов:

— внутренний бизнес-план;

— бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения текущих активов (оборотных средств);

— бизнес-план для привлечения инвесторов;

— бизнес-план финансового оздоровления.
Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия. (введение)






1.3 Особенности и задачи бизнес-плана малого бизнеса
Бизнес-план – это документ, описывающий цели и задачи инвестиционного проекта предприятия и стратегию их достижения с маркетинговым анализом и технико-экономическим обоснованием.

На основе бизнес-плана принимается решение о финансировании проекта, при этом решающее значение имеют финансово-экономические оценки его коммерческой привлекательности и выводы из технико-экономического обоснования.

Основная цель бизнес-плана – показать выгодность предлагаемого проекта, возможности развития производства, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта, а в результате привлечь возможных инвесторов, потенциальных финансовых партнеров.

Целью бизнес-плана может быть, например, получение кредита, привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений и ориентиров самой фирмы в мире бизнеса.

Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставит перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи. (табл. 1.3)




Таблица 1.3. Четыре принципиальные задачи бизнес-планирования малых промышленных предприятий.

1.             Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать;

2.             Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий;

3.             Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

4.             Определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять – идет ли дело на подъем или катится к развалу.



Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

1)            Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;

2)            Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;

3)            Формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

Бизнес-план позволяет решить многофакторную задачу, основными выводами которой являются следующие:

а) обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

б) расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;

в) определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;

г) подготовка персонала, который способен реализовать данный план.
В документе дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, рассматриваются вопросы контроля и управления производством, анализируются возможные проблемы и определяются способы их решения.

Бизнес-план необходим для поиска потенциальных инвесторов, организации финансирования проекта и обоснования кредитов. (Цвиркун, Акинфеев)



    продолжение
Глава 3 Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные разделы бизнес-плана:
Содержание бизнес-плана:

1. исполнительное резюме;

2. общее описание предприятия;

3. продукция и услуги;

4. поставщики

5. маркетинг;

6. производственный план;

7. управление и организация;

8. финансовый план;

9. оценка рисков;

10. приложения.
1. Исполнительное резюме:

Компания ООО «Империя Здорового Питания» (далее Компания) будет представлять собой сеть магазинов продуктов питания и небольших кафе внутри для вегетарианцев и сыроедов, т.е. предлагает продукты неживотного происхождения: свежие фрукты и овощи, зелень, ягоды, орехи, злаки, крупы, бобовые, сухофрукты, мед, а также изделия из этих продуктов.

Цельсоздания такого магазина — популяризация сыроедения и объединение сыроедов, по средствам реализации максимально качественных живых продуктов, по минимально возможным ценам. 
2. Общее описание предприятия:

Компания находится на стадии планирования. Форма собственности предприятия –  Общество с ограниченной ответственностью. Данная форма собственности позволит создать фирму совместно со вторым учредителем.

Цельсоздания компании – получение прибыли путем популяризации сыроедения и объединения сыроедов и вегетарианцев, по средствам реализации максимально качественных живых продуктов, по минимально возможным ценам. 

Основной вид деятельностикомпании – розничная торговля продуктами питания.

В рамках проекта предполагается снимать в аренду помещения площадью не менее 180 кв. м в различных районах Москвы. Также необходимо техническое и технологическое переоснащение торговых площадей. В результате чего появится продовольственный магазин, осуществляющий торговлю на принципах самообслуживания, способный занять лидирующие позиции на рынке розничных продаж продовольственных товаров для сыроедов и вегетарианцев, а также людей, которые ведут здоровый образ жизни. В среднем стоимость аренды составляет 28 000 за кв. м в год.

Для успешной реализации проекта и выхода на лидирующие позиции на рынке розничной торговли продуктами питания необходимо использовать современное торговое оборудование, которое может стать основным элементом услуг самого высокого качества.
Для открытия одного магазина необходимо: Кассовые боксы – 3 шт.*15000р. Стеллажи металлические  — 10 шт. * 2000р. Стеллажи металлические пристенные – 5 шт. * 2500р. Стеллажи с навесными корзинами – 10 шт. * 3700р. Модульные шкафы для сумок – 5 шт. * 2600р. Весы электронные – 5 шт. * 11000р. Термоэтикетки – 100 шт. * 60р. Контрольно-кассовые аппараты – 4 шт. * 13500р. Чековые ленты – 300 шт. – 12р. Сканеры штрих-кода – 4 шт. * 2500р. Корзины покупательские – 100шт. * 218р. Тележки покупательские – 50 шт. * 1800р. Демонстрационная витрина – 1 шт. * 25000р. Барные столы – 5 шт. * 5000р. Основная продукция: Орехи, злаки, сухофрукты, крупы, свежие овощи, фрукты, ягоды, зелень, мед, вода, свежевыжатые соки.
Маркетинговый план

Определение спроса и возможностей рынка

 Общая характеристика рынка.

Компания серьезно оценила свои возможности и пришла к выводу, что реализация данного проекта начинается в сложный экономический период. В настоящее время сохраняется тенденция распределения по уровню материального достатка преимущественно в пользу высокодоходных слоев (Таблица 3.1).

Таблица 3.1. Распределение населения по размеру среднедушевого денежного дохода


Можно утверждать, что в дальнейшем данное распределение доходов сохранится. Продолжится уменьшение доли населения со средними доходами и увеличение доли населения с низким уровнем дохода. Однако именно население со средними и высокими доходами является для продовольственного магазина  перспективной целевой группой, поскольку обладает важнейшим качеством – платежеспособностью.

Демографическую и экономическую среду, в которой работает предприятие, следует оценить как неблагоприятную. Общая низкая платежеспособность населения вызывает в ряде случаев трудности со сбытом продукции. Уменьшение доли населения со средними доходами, и увеличение доли населения с низкими доходами способствует снижению платежеспособного спроса даже на сравнительно недорогие товары.

Однако существуют и позитивные факторы, относящиеся к платежеспособной части городского населения. Несмотря на снижение числа потребителей, способных приобрести полный ассортиментный перечень товаров, входящих в прожиточный минимум, до 60% от всего городского населения, их потребительская культура динамично повышается. Это сказывается на формировании в каждом магазине круга постоянных покупателей и изменении его количественных характеристик в зависимости от ассортимента предлагаемых товаров и качества оказываемых услуг.

Важно, что в настоящее время на рынке города не представлено ни одного крупного продовольственного магазина, отвечающего главному принципу – минимальным ценам на реализуемые продукты, а также нет магазинов, специализирующихся на продаже продуктов для вегетарианцев и сыроедов. Причину этого Компания видит в отсутствии у конкурентов возможности достичь того уровня товарооборачиваемости, при которой появляется возможность существенного снижения цен на основные продукты питания.

 Продовольственный магазин обладает значительными возможностями для того, чтобы предложить потребителям одновременно и высокий уровень оказания услуг и одновременно минимально возможные цены на предлагаемые продукты. Такого магазина в городе нет, и уникальность проекта также является важным конкурентным преимуществом и фактором продвижения магазина на рынке. Это действительно принципиальное отличие, поскольку все присутствующие на рынке супермаркеты отличаются тем, что предлагают товары по завышенным ценам. Расположение здания Компании и площади, на которых будет размещаться продовольственный магазин позволят Компании рассчитывать на достижение необходимого товарооборота и, следовательно – минимальных розничных цен.




 

 Производственный план

1. Режим работы. Современный продовольственный магазин открыт круглосуточно (допустим небольшой технологический перерыв в утреннее время).

2. Наружное рекламное оформление. Привлечь в магазин клиентов помогают красочные витрины, световая реклама вечером и ночью, всевозможные гирлянды и прочее. Кроме того, уникальность расположения будущего универсального магазина позволяет значительно сократить затраты на привлечение покупателей.

3. Ассортимент продовольственных товаров в магазинах этого типа удовлетворит людей с разным уровнем доходов.

4. Торговое оборудование. Современный продовольственный магазин, осуществляющий продажу услуг на принципах самообслуживания, насчитывает десятки наименований торгового оборудования — это прилавки, стеллажи, торговые горки, ограждения, турникеты, инвентарные тележки и корзины любых конфигураций и размеров.

5. Квалификация персонала. Продавцы таких магазинов выступают в роли консультантов — они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе товаров. Кроме того, жесткое распределение функций среди продавцов позволит избежать постепенного снижения качества предоставляемых услуг.

6. Кассовое обслуживание. В продовольственном магазине можно будет оплатить покупки с помощью кредитных пластиковых карточек.  Главное, что система самообслуживания наиболее актуальна при значительном количестве посещений магазина. Расчеты показывают, что система самообслуживания, внедрение которой планируется в рамках проекта, позволит обслуживать  в среднем не менее 2700-3000 покупателей за 15-ти часовой рабочий день.

7. Дополнительный сервис. Сюда входят бесплатная автостоянка, аптечный киоск, кафетерий, пункты обмена валют,  проявки фотопленок и печати фотографий, оформления подарков и прочее. Это и многое другое присутствует или будет присутствовать на площадях Компании. Кроме того, важно, что уникальный ассортимент товаров, предлагаемых в «Империи здорового питания», является значительным по своему весу фактором привлечения покупателей в продовольственный магазин.

8. Элемент новизны. Известно стремление отечественных потребителей к высокому сервису при осуществлении покупок чего-либо. Принципиально новый с точки зрения качества подход к организации розничной торговли, безусловно, продолжительный период может считаться важным конкурентным преимуществом Империи перед другими магазинами.
Помещения и оборудование

«Империя Здорового питания» расположена в центре города. Ежедневно его посещает более 8-12 тысяч человек.  Наличие мест для парковки автотранспорта, значительные торговые площади, близость остановок общественного транспорта и метро позволяет говорить об уникальности расположения будущего продовольственного магазина.

Помещение магазина  полностью оснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволяет значительно повысить эффективность использования торговых площадей, что является необходимым, поскольку Компания намерена уделить особое внимание повышению посещаемости торгового зала без снижения качества предоставляемых услуг. Также учитывается и планируемое значительное расширение ассортимента реализуемых товаров.  Разработанный дизайн-проект полностью отвечает  планам Компании.

В качестве поставщика оборудования для торгового зала выбрана ООО Фирма «Фабус ЛТД». Разработанный этой фирмой дизайн проект в наибольшей степени отвечает требованиям проекта.  Кроме того, поставщик предлагает приемлемые для Компании схемы лизинга оборудования.

Компанией рассматривались варианты приобретения оборудования отечественного производства, однако, как показывает опыт работы других магазинов, это оборудование, стоимость которого ниже аналогов иностранного производства,  обладает рядом недостатков, в том числе:

Неудовлетворительное качество сборки. Необходимо отметить, что, несмотря на использование в процессе его производства импортных комплектующих, внешний вид готовых изделий не удовлетворяет требованиям Компании.

Значительные удельные расходы на обслуживание и ремонт оборудования.

Меньшие, по сравнению с импортными аналогами, сроки эксплуатации.

Отсутствие у поставщиков этого оборудования навыков и необходимых ресурсов для качественного и оперативного ремонта и обслуживания.

Поставщик, по условиям договора, берет на себя все работы, связанные с обслуживанием планируемого к покупке торгового оборудования. Кроме того, на все поставленное оборудование распространяется гарантия сроком 1 год.  Также одним из факторов, определивших фирму, с которой Компания намерена сотрудничать, является наличие в городе представительства фирмы-поставщика, что значительно сократило затраты на разработку дизайн-проекта и обсуждение основных принципов сотрудничества.

В процессе работы Компания планирует оказывать услуги продовольственному магазину по складированию и транспортировке товаров.

 Затраты на подготовку, оборудование и функционирование.

Проект, подготовленный фирмой «Фабус ЛТД», включает в себя работы по поставке и монтажу оборудования.

Подробная спецификация планируемого к закупке оборудования представлена в Приложениях.

Стоимость планируемого к закупке оборудования составляет 240245 USD., с учетом его доставки, а также стоимости монтажных работ, необходимых коммуникаций и других расходов.

Кроме того, в финансовые проектировки включены следующие суммы:

Система видеонаблюдения – 50.000 рублей.

Кассовые аппараты – 30.000 рублей.

Прочие затраты, связанные с оборудованием торгового зала – 30.000 рублей.

Другие факторы, влияющие на функционирование.

Важно, что продовольственный магазин – точка розничной торговли, прелагающая свои услуги практически всем социальным слоям населения, именно поэтому расширение ассортимента, кроме всего прочего, элемент привлечения покупателей с различным уровнем дохода и различными потребностями, это позволит удержать существующих потребителей и привлечь новых, в которых Компания особо заинтересована.

Потенциал Комании позволяет с уверенностью планировать минимальные цены практически на все товары, в том числе,  и на те  позиции, реализация которых планируется в новом продовольственном магазине .
Краткое описание процесса оказания услуг.

В отличие от традиционной, наиболее широко представленной “прилавочной” формы продажи продовольственных товаров, Компания намерена максимально активно использовать принцип самообслуживания покупателей. Торговая площадь, позволяет организовать торговлю значительным ассортиментом. Важно и другое – именно самообслуживание покупателей позволит достичь запланированных объемов продаж, обусловленных, в свою очередь существующими затратами на приобретение оборудования и накладными расходами. Для предоставления услуг самого высокого качества не менее чем 2500-3000 покупателям ежедневно возможно использовать только эту форму продажи услуг. Максимально возможное количество покупателей – это важнейший элемент торговой политики Магазина и это, безусловно, распространяется на будущий магазин.

Высокое качество обслуживания, которое Компания намерена использовать как основной элемент привлечения и удержания покупателей, представляет собой совокупность ряда факторов:

Новое высокотехнологичное оборудование, которое обеспечивает наилучшую выкладку товара, его освещенность и соответствующее хранение.

Особый подход к процессу организации торговли, при котором продавцы консультанты, находящиеся непосредственно в торговом зале, выполнят все необходимое для того, чтобы покупатель воспользовался в следующий раз услугами  именно этого магазина. Исследования показывают, что отсутствие информации о каком-либо товаре и помощи со стороны персонала магазина может сказаться на отношении покупателя и явится фактором отказа от покупки услуг в дальнейшем.

Удобный режим работы, с 9 до 23 часов.

Разработанная специально для универсама  система стимулирования, удобна и привлекательна для потребителей. Подробно эта система представлена в разделе “Маркетинговый план Компании”.

Товары, представленные в торговом зале, будут размещены таким образом, чтобы по возможности оптимизировать движение покупателей по торговому залу, с той целью, чтобы посещение магазина не было утомительным.

Важно, что каждая товарная группа будет представлена таким образом, чтобы потребители с различными уровнями доходов могли совершить покупку соответствующую их потребностям. Причем, удельный вес “дорогих” товаров будет соответствовать удельному весу потребителей с соответствующими доходами в общем числе посетителей магазина.

Планируется, что ряд товарных групп будет находиться за прилавком, в силу специфики их продажи и потребительской культуры населения. Однако Компания уверена, что это обстоятельство не снизит качества оказываемых услуг, поскольку и эти товары покупатель сможет оплатить в кассах, расположенных на выходе из торгового зала, таким образом, процесс покупки усложняется незначительно.
Контроль качества реализуемой продукции и услуг.
Особое внимание Компания намерена уделять контролю за качественными характеристиками реализуемых в торговом зале магазина товаров. В настоящее время продажа продовольственных товаров с истекшими сроками годности в крупных магазинах города приобрела значительный масштаб. При динамичном повышении потребительской культуры у жителей города, в будущем такие факты могут привести к снижению спроса на услуги магазина в целом, особенно это снижение может быть выражено в потребительской группе населения с доходами выше среднего уровня.

Тщательный анализ потребительских групп – потенциальных посетителей будущего продовольственного магазина позволит сформировать ассортимент в каждой товарной группе с учетом количественных и качественных характеристик соответствующих потребителей. Это позволит избежать необоснованно больших товарных запасов и максимально сократить “залеживание” товаров.

Кроме того, Компания особое внимание уделяет сохранению высочайшего качества предоставления услуг в торговом зале. Опыт работы других крупных магазинов показывает, что существует устойчивая тенденция снижения качества обслуживания покупателей с течением времени. Решение этой проблемы руководство Компании видит в особом подходе к оплате труда продавцов  и товароведов. Важно, что система вознаграждения, при которой большая часть заработной платы зависит от выручки и дохода, должна быть динамичной, периодические проверки качества работы продавцов и других работников магазина должны стать основой пересмотра процентных ставок вознаграждения, определения размеров надбавок за отсутствие нареканий со стороны потребителей и поставщиков etc.  Компания уверена, что это позволит сохранять качество услуг неизменно высоким.
Стратегия маркетинга

Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:

Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание  и восстановление контактов с поставщиками.

В течение не более чем трех месяцев с момента открытия продовольственного магазина запланирован выход на номинальный объем продаж.

Стабилизация уровня продаж.
Выполнение первой цели уже ведется Компанией. Планируется, что к моменту реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных товаров.

Вторая цель представляет собой отдельную программу, выполнение которой планируется в рамках следующих этапов.

Этап 1. Подготовка общественного мнения. Задача – формирование интереса со стороны населения города к новому магазину до его открытия.

Для этого планируется:

Размещение интервью с руководством Компании, информационных материалов в печатных и электронных СМИ, целью которых будет рассказ о новом проекте, о его главной особенности – возможности предоставления услуг самого высокого качества населению с практически любым уровнем доходов. Кроме того, как показали исследования, население значительное внимание уделяет именно качеству обслуживания в продовольственных магазинах. Для более чем 55% населения именно квалифицированные и доброжелательные продавцы являются фактором, определяющим решение о повторном посещении магазина. Таким образом, главными тезисами, на которых будет акцентироваться внимание населения в процессе подготовки общественного мнения это:

Новый продовольственный универсам – магазин для всех.

Широкий ассортимент – высокое качество обслуживания.

Кроме того, планируется в рамках реализации данного этапа информирование поставщиков об открытии магазина с предложением дальнейшего сотрудничества.

Срок реализации этапа  — с начала реконструкции до –10 дней до открытия магазина после реконструкции.

Стоимость этапа – 8000 рублей.

Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина. Задача этапа – привлечение в первую неделю работы магазина максимального количества потребителей.

Особое внимание Компания уделяет факту создания интереса к открывающемуся магазину. Важно, чтобы оно приобрело общегородской масштаб, поскольку «Золотое кольцо» – крупнейший магазин города и в качестве потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение информации об открытии магазина с использованием электронных СМИ позволит охватить все население города. 

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.

В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и радиостанции.

Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.

Планируется, что в дни открытия магазина в «Золотом Кольце» будут открыты ярмарки и в ряде комплексов будут организованы распродажи.

В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено,  и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса – третьего этапа работы.

Срок реализации этапа –7-0 дней до открытия магазина.

Стоимость этапа – 55000 рублей.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволит сформировать круг постоянных покупателей услуг – представителей различных групп активности.

Программа включает  в себя работу в двух направлениях –

Поддержание высокого уровня посещаемости.

Стимулирование увеличения суммы покупки.

Высокий уровень посещаемости, который должен быть достигнут благодаря реализации этапов, изложенных выше, будет поддерживаться следующим:

Неизменно широким ассортиментом и качеством предоставляемых услуг. Практика работы других магазинов показывает, что покупатель в значительной степени привязан к ассортименту, который предлагает тот или иной магазин, и его изменение может привести  к снижению покупательского интереса. Именно поэтому Компания в своем постоянном рекламном воздействии будет акцентировать внимание на неизменности ее высоких позиций в сфере ассортимента и качества оказываемых услуг.

Уникальным набором дополнительных услуг,в том числе приему заказов по телефону, обслуживанию покупателей с использованием пластиковых карт, проведением распродаж  и презентаций новых продуктов, доставкой заказов на дом или в офис покупателей etc. 

Особое внимание Компания намерена уделить потребительской группе со средним ежемесячным доходом не ниже 1000 рублей, покупки которой могут составить не менее 80% всех денежных поступлений продовольственного магазина. Для этой группы компания разрабатывает постоянно действующую систему скидок, при которой каждый покупатель, совершивший покупку на определенную минимумом сумму, получает карточку, дающую в момент следующего посещения Универсама возможность бесплатного получения товара на сумму в 5-10 рублей.  Это позволит стимулировать покупателей совершать покупки на большие суммы. Особенность этой системы — появившаяся у покупателя возможность к определенному им самим дню собрать достаточное количество карточек, для того, чтобы получить бесплатно товар на значительную сумму. Кроме того, по данным карточкам планируются розыгрыши лотерей.

Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универсама. Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.

Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и торговой марки Универсама  составляет 1-2% от товарооборота магазина. Кроме того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные расходы в размере 1% от валового объема продаж.
Таблица 11.

Календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг продовольственного магазина 

Мероприятие

-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1



























2



























3



























4



























5





























Мероприятия по формированию общественного мнения, включающая в себя проведение пресс-конференции с участием руководства Компании, интервью, рассылку пресс-релизов в печатные и электронные СМИ.

Изготовление и распространение рекламной информации об открытии продовольственного магазина, оказывающего услуги на принципиально новом уровне.

Проведение презентаций фирм-поставщиков и дегустаций и распространение информации об этих мероприятиях

Распространение рекламной информации в рамках Программы Стимулирования Спроса

Проведение лотерей и различных праздников        

5. Управление и организация

5.1. Менеджмент

Администрация Компании возьмет на себя функции управления работой продовольственного магазина, однако, планируется, что непосредственное администрирование будет осуществляться заместителем директора Компании по продовольственным товарам. Планируемая управленческая схема универсама  такова:
Схема 1.







 Директор







 














 
Товаровед



Товаровед



Товаровед



Товаровед



Ст. Кассир

 















 
Заведующий секцией



Заведующий секцией



Заведующий секцией



Заведующий секцией



Заведующий секцией



















 
При использовании этой схемы управления Директор  совмещает функции главного бухгалтера. Общий бухгалтерский учет  деятельности магазина осуществляет Компания, оплата этих услуг включается в арендные платежи.

Директормагазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные  и годовые планы, которые утверждаются руководством Компании. Также на директора возлагаются следующие полномочия:

Заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп на сумму не выше установленного лимита. Договоры на сумму, превышающие установленный лимит требуют согласования с администрацией Компании.

Утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой из секций, предоставляемых  товароведами.

Осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями.

Подготовка и предоставление отчетов о работе магазина в Администрацию Магазина.

Осуществление премирования товароведов по итогам деятельности за отчетный период.

Товароведымагазина осуществляют следующие основные функции:

Осуществляют учет движения товаров и товарных групп.

Производят расчет прибыльности планируемых к заключению договоров.

Осуществляют постоянный контроль над оборачиваемостью товаров соответствующей товарной группы.

Обеспечивают сбор и обработку информации  от продавцов и заведующих секциями о конкретных товарах и товарных группах.

Планируют и осуществляют ассортиментную и ценовую политику по закрепленным за ними товарам и товарным группам.

Осуществляют работы по расширению и поддержанию ассортимента.

Налаживают и поддерживают контакты с поставщиками продукции.

Осуществляют контроль за качеством поступающих на реализацию товаров.

Осуществляют контроль за работой вверенных им секций.

Осуществляют распределение вознаграждения среди заведующих вверенных им секций торгового зала.

Другие функции в соответствии с должностной инструкцией.

Заведующие секциямивыполняют  следующие функции:

Осуществляют контроль за соблюдением правил торговли и работой продавцов.

Подготавливают предложения по изменению, расширению ассортимента товаров, представленных в секции.

Выполняют другие функции, в соответствии с должностной инструкцией.

Финансовые, бухгалтерские, кадровые, маркетинговые и другие функции будут возложены на соответствующие подразделения Компании и сторонних консультантов.
5.2. Организационная структура продовольственного магазина. Оплата труда и вознаграждение.

С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования Компания намеревается изменить организационную структуру Универсама.

Компания в процессе реализации проекта планирует уделить  особое внимание системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована Компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании мероприятий по ротации и набору кадров.

Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина.  Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того,  с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями.

Такая система позволит  наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы продовольственного магазина  и всей Компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов.

Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85-90%.

 Ниже приводится перечень должностей с предполагаемой схемой начисления заработной платы и вознаграждений:

Таблица 11.

Должность

Кол-во

Фиксированный оклад

Переменная часть з/п

Директор

1

1000

1000

% от полученной прибыли

Товаровед

4

800

3200

% от выручки секций и % от полученной прибыли от совершенных сделок

Заведующий секцией

5

700

3500

% от выручки секции

Продавец

12

500

6000

% от выручки, полученной с соответствующей товарной группы

Продавец-консультант торгового зала

8

500

4000

% от выручки, полученной с соответствующей товарной группы

Старший кассир

2

700

1400

% от выручки

Кассир

10

600

6000

% от выручки

Контроллер-кассир

4

600



2400

% от выручки

Вспомогательные работники

4

800

3200

% от выручки

ИТОГО

48

30700



 Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина. 

Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет превышать 1.6 % от  товарооборота продовольственного магазина. Эта проектировка используется в финансовом плане.

Важно, что такая система будет частично введена компанией в период реализации подготовительного периода – с 1-го квартала 2000 года. Полная реализация запланирована в декабре 2000  года.

Планируется двухсменная работа, у всех работников, кроме товароведов и директора магазина.
6. Финансовый план проекта

Валюта проекта

Основная валюта проекта — Рубли (руб.)

Валюта для расчета на внешнем рынке — Доллар США (USD)

Курс на момент ввода :  1 $ US = 25.500  руб.

Темпы роста/падения курса доллара (%)

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

25,00

25,00

25,00

25,00

25,00

25,00

Ставка рефинансирования

Валюта

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Рубли

55,00

55,00

55,00

55,00

55,00

55,00

Инфляция(Рубли)

Объект

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Сбыт

10,00

10,00

10,00

10,00

10,00

10,00

Прямые издержки

25,00

24,75

24,50

24,25

24,00

0,00

Общие издержки

25,00

25,00

25,00

25,00

25,00

25,00

Зарплата

10,00

10,00

10,00

10,00

10,00

10,00

Недвижимость

25,00

24,75

24,50

24,25

24,00

0,00

Налоги

Учрежденное Компанией Общество с Ограниченной ответственностью облагается единым налогом на вмененный доход в сумме 25767 рублей в месяц, а также персонал Общества подоходным налогом по ставке 12% от Фонда оплаты труда.

Кредиты

Запланированные проектом кредиты имеют стоимость 50% годовых в рублях.

Лизинг

Выплата лизинговых сумм начинается с момента поставки оборудования и заканчивается через 40 месяцев, согласно условиям Лизинговой компании поставщика.

Планируемая стоимость лизинга – 12-15% годовых в валюте.

    продолжение
Основные элементы плана маркетинга 1.     Схема распространения товаров 2.     Ценообразование 3.     Реклама 4.     Методы стимулирования продаж 5.     Формирование общественного мнения о компании и товарах.
Приложения Рисунок 1.Распределение регионов по количеству малых предприятий на 100 тыс. жителей на 1 июля 2009 г. и 1 июля 2010 г.

Рисунок 2.Распределение регионов по доле среднесписочной численности работников малых предприятий в общей среднесписочной численности занятых в январе-июне 2009 г. и январе-июне 2010 г.


Рисунок 3. Распределение регионов по объему оборота малых предприятий на душу населения в январе-июне 2009 г. и январе-июне 2010 г. с учетом стоимости фиксированного набора потребительских товаров и услуг для межрегиональных сопоставлений (в % от среднего по РФ)[1]

Рисунок 4.Распределение регионов по темпам роста/сокращения оборота малых предприятий в январе-июне 2010 г. по сравнению с январем-июнем 2009 г. с учетом индекса потребительских цен


Рисунок 5.Распределение регионов по объему инвестиций в основной капитал на малых предприятиях в расчете на душу населения в январе-июне 2009 г. и  январе-июне 2010 г. с учетом стоимости фиксированного набора потребительских товаров и услуг для межрегиональных сопоставлений (в % от среднего по РФ)


Таблица 2. Среднесписочная численность занятых на малых предприятиях (без учета совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера) в регионах РФ в январе-июне 2010 г.
Субъект РФ

Среднесписочная
численность
работников МП в
 январе-июне 2010 г.

Доля занятых на МП
в общей среднесписочной
численности занятых
в январе-июне 2010 г.

тыс.
человек

в %
к январю-июню
2009 г.

%

изменение
относительно
января-июня 2009 г., п.п.

Российская Федерация

5 578,2

96,65

12,01

-0,10

Алтайский край

72,7

103,66

10,57

0,90

Амурская область

29,4

97,63

10,76

-0,17

Архангельская область

52,8

116,52

12,12

2,05

Астраханская область

36,7

94,66

12,45

-0,39

Белгородская область

51,7

110,53

10,85

1,00

Брянская область

42,5

92,60

11,93

-0,50

Владимирская область

114,9

114,03

24,17

3,01

Волгоградская область

83,7

66,40

11,04

-4,12

Вологодская область

51,0

105,77

12,48

1,50

Воронежская область

108,4

104,70

15,02

0,95

г. Москва

356,5

95,19

7,19

0,04

г. Санкт-Петербург

331,6

98,45

16,56

-0,11

Еврейская автономная область

7,4

96,22

14,77

-0,30

Забайкальский край

31,8

108,54

9,91

0,88

Ивановская область

36,5

84,77

12,91

-1,45

Иркутская область

96,5

100,18

12,25

0,03

Кабардино-Балкарская Республика

10,1

105,91

7,10

0,52

Калининградская область

44,9

103,42

14,19

1,21

Калужская область

60,8

98,94

18,31

0,17

Камчатский край

14,5

99,52

11,66

-0,01

Карачаево-Черкесская Республика

8,6

99,93

9,47

0,02

Кемеровская область

98,4

94,64

10,55

-0,37

Кировская область

68,8

104,67

15,90

1,24

Костромская область

34,3

121,99

15,60

3,10

Краснодарский край

189,3

96,28

13,04

-0,49

Красноярский край

126,6

96,25

12,13

-0,57

Курганская область

39,3

103,96

14,80

0,85

Курская область

40,0

89,89

11,64

-0,43

Ленинградская область

53,3

135,27

9,87

2,62

Липецкая область

43,0

112,00

11,07

1,19

Магаданская область

7,4

112,90

10,72

1,44

Московская область

318,7

78,33

14,57

-4,47

Мурманская область

24,2

93,67

7,95

-0,32

Ненецкий АО

1,6

100,06

5,65

0,22

Нижегородская область

131,9

80,31

10,70

-1,94

Новгородская область

34,8

102,18

15,59

0,67

Новосибирская область

114,6

93,80

13,88

-0,44

Омская область

82,8

109,26

13,91

1,59

Оренбургская область

77,1

91,44

10,98

-1,09

Орловская область

33,9

102,54

13,78

0,73

Пензенская область

73,4

101,99

18,30

0,53

Пермский край

108,6

91,14

12,02

-0,99

Приморский край

75,4

105,10

21,16

9,18

Псковская область

29,9

102,33

14,01

0,38

Республика Адыгея

13,1

99,73

13,68

0,10

Республика Алтай

6,2

93,62

10,39

-0,59

Республика Башкортостан

168,3

96,00

13,90

0,37

Республика Бурятия

26,7

96,05

10,57

0,19

Республика Дагестан

20,5

90,42

5,39

-0,39

Республика Ингушетия

1,4

102,52

3,84

0,14

Республика Калмыкия

4,2

104,17

6,39

0,35

Республика Карелия

31,1

102,22

13,51

0,65

Республика Коми

37,4

94,22

9,74

-0,49

Республика Марий Эл

26,8

90,84

13,20

-0,86

Республика Мордовия

36,4

82,92

13,84

-2,40

Республика Саха (Якутия)

23,5

96,87

6,72

-0,04

Республика Северная Осетия-Алания

10,2

106,61

7,47

0,74

Республика Татарстан

183,3

104,29

13,73

0,72

Республика Тыва

3,1

100,68

4,28

-0,19

Республика Хакасия

15,2

92,36

10,35

-0,52

Ростовская область

172,3

92,12

14,73

-0,96

Рязанская область

51,6

108,46

14,48

1,63

Самарская область

134,9

100,46

12,17

0,91

Саратовская область

80,7

109,88

11,43

1,39

Сахалинская область

27,8

100,54

14,50

-0,15

Свердловская область

123,9

100,13

7,81

-0,01

Смоленская область

43,4

106,49

13,73

0,57

Ставропольский край

102,4

90,31

14,17

-1,24

Тамбовская область

41,7

101,32

14,20

0,54

Тверская область

59,0

101,78

14,45

0,67

Томская область

50,7

95,95

14,80

-0,19

Тульская область

72,4

104,82

14,90

0,72

Тюменская область

132,1

102,05

8,80

0,29

Удмуртская Республика

64,6

90,75

11,72

-0,61

Ульяновская область

56,6

106,67

14,13

1,73

Хабаровский край

87,7

103,37

25,52

9,88

Ханты-Мансийский АО

55,4

105,27

7,26

0,38

Челябинская область

106,1

95,49

9,55

-0,13

Чеченская Республика

0,6

63,64

0,43

-0,28

Чувашская Республика

46,0

109,49

12,05

1,26

Чукотский АО

1,0

53,53

3,54

-3,04

Ямало-Ненецкий АО

12,6

109,24

4,08

0,54

Ярославская область

66,7

91,80

14,43

-0,59

    продолжение
Таблица 3. Оборот малых предприятий в регионах РФ в январе-июне 2010 г.
Субъект РФ

Объем оборота МП
в январе-июне 2010 г.

млн.
рублей

в %
к январю-июню 2009 г.
с учетом ИПЦ

на душу населения
в % от среднего по РФ
с учетом СН

Российская Федерация

4 454 481,9

108,1

100,0

Алтайский край

37 901,9

109,3

56,6

Амурская область

15 850,9

115,1

52,0

Архангельская область

33 336,8

124,9

78,3

Астраханская область

12 795,8

99,3

45,8

Белгородская область

31 695,1

129,5

78,8

Брянская область

22 177,2

111,2

63,4

Владимирская область

37 560,0

119,8

88,3

Волгоградская область

39 785,7

70,9

53,3

Вологодская область

28 348,5

131,2

73,7

Воронежская область

41 130,7

109,3

58,1

г. Москва

658 634,2

140,0

139,7

г. Санкт-Петербург

459 728,1

108,9

303,3

Еврейская автономная область

3 078,6

114,6

46,3

Забайкальский край

12 091,5

118,4

37,7

Ивановская область

29 703,1

95,8

96,9

Иркутская область

65 253,2

109,6

87,4

Кабардино-Балкарская Республика

6 856,2

111,1

30,0

Калининградская область

34 483,7

122,3

111,0

Калужская область

42 982,4

121,9

152,5

Камчатский край

14 552,6

97,4

74,3

Карачаево-Черкесская Республика

4 711,1

105,4

39,2

Кемеровская область

56 137,7

109,2

77,7

Кировская область

34 178,8

99,7

87,3

Костромская область

18 740,2

159,9

97,3

Краснодарский край

147 901,1

76,6

90,8

Красноярский край

71 161,5

102,6

75,2

Курганская область

14 974,8

107,9

56,9

Курская область

20 729,9

83,1

66,6

Ленинградская область

44 030,1

132,1

83,9

Липецкая область

23 982,0

111,2

78,5

Магаданская область

8 117,3

144,0

109,9

Московская область

402 253,0

90,9

173,3

Мурманская область

30 287,4

80,5

89,4

Ненецкий АО

684,0

70,4

31,5

Нижегородская область

173 063,9

112,7

180,3

Новгородская область

16 534,5

126,9

88,7

Новосибирская область

87 599,1

105,1

105,6

Омская область

41 486,0

103,7

77,7

Оренбургская область

36 281,8

110,5

66,3

Орловская область

14 254,0

88,2

68,2

Пензенская область

29 847,9

149,6

82,1

Пермский край

65 672,5

98,0

77,1

Приморский край

49 196,9

115,1

65,4

Псковская область

15 082,5

129,0

77,3

Республика Адыгея

6 651,5

103,9

53,0

Республика Алтай

1 836,1

93,9

26,1

Республика Башкортостан

134 650,1

137,9

123,8

Республика Бурятия

12 828,1

102,4

43,0

Республика Дагестан

10 109,9

105,8

13,7

Республика Ингушетия

583,0

170,2

4,2

Республика Калмыкия

1 093,9

97,1

14,0

Республика Карелия

18 209,2

109,5

83,5

Республика Коми

26 308,7

114,7

73,6

Республика Марий Эл

12 700,1

106,9

70,9

Республика Мордовия

17 172,1

115,4

78,3

Республика Саха (Якутия)

18 023,3

110,6

45,0

Республика Северная Осетия-Алания

4 284,5

97,1

23,0

Республика Татарстан

106 653,2

108,7

107,4

Республика Тыва

1 929,0

166,3

20,4

Республика Хакасия

5 634,5

116,8

34,9

Ростовская область

123 455,6

102,7

95,3

Рязанская область

27 185,9

117,1

79,2

Самарская область

95 886,5

81,2

94,8

Саратовская область

40 918,1

113,9

62,5

Сахалинская область

17 789,6

106,8

75,3

Свердловская область

119 956,0

75,8

87,2

Смоленская область

23 526,4

102,8

82,8

Ставропольский край

58 078,0

112,4

68,1

Тамбовская область

20 494,6

100,5

68,2

Тверская область

36 709,7

151,8

87,8

Томская область

36 703,6

123,3

111,5

Тульская область

38 435,0

103,4

88,0

Тюменская область

149 368,0

109,5

113,0

Удмуртская Республика

29 809,8

94,2

74,3

Ульяновская область

28 576,9

98,2

84,2

Хабаровский край

33 897,7

130,2

58,0

Ханты-Мансийский АО

70 150,9

97,5

107,6

Челябинская область

92 361,2

109,2

94,9

Чеченская Республика

1 396,5

178,7

3,9

Чувашская Республика

19 522,9

121,4

57,8

Чукотский АО

1 623,0

145,4

55,6

Ямало-Ненецкий АО

16 125,5

123,7

62,2

Ярославская область

45 949,9

112,1

120,7



    продолжение