После того как предприятие определило главную, стратегическую миссию и провело анализ своих достоинств и недостатков, благоприятных возможностей и угрожающих его благополучию факторов (так называемый "SWOT-анализ" - по начальным буквам английских слов: strengths/ weaknesses/ opportunities/ threats), оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется стадией формулирования целей.
Очень немногие предприятия преследуют только одну цель. Большинство из них имеет целый комплекс целей, среди которых увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска, связанного с его функционированием, способность к инновациям, репутация и т.д. Для того чтобы лучше представить себе эти цели как комплекс, надо попытаться представить их в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной. Там, где это возможно, необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, планирование "повышения дохода от инвестиций (ROI1)" хорошо, но "повышение ROI на 15%" - лучше, а еще лучше - указать и конкретные сроки этого повышения: "повысить ROI на 15% в ближайшие два года". Когда имеются в виду конкретные цели с указанием сроков их реализации, обычно используется термин "задачи". Детализация перспективных "целей" на языке конкретных "задач" упрощает процесс планирования, реализации и контроля. Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из "SWOT-анализа", а не из благих намерений руководства.
И, наконец, предприятие должно быть последовательным в реализации своих целей, хотя иногда они достигаются путем компромиссов. Вот наиболее типичные из этих компромиссов:
- между высокой прибылью и долей предприятия на рынке;
- между углублением проникновения на существующий рынок и развитием новых рынков;
- между прибыльными и неприбыльными целями;
- между рискованными целями, сулящими быстрый рост, и нерискованными, но ничего особенного не обещающими.
1 Return on investment - доход на вложенный капитал. ( Прим. Науч. Ред. перевода)
Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии - это способы их достижения. Каждое предприятие разрабатывает свои стратегии для решения своих задач. Стратегии эти могут быть самыми разнообразными. Майкл Портер свел их к трем основным типам:
- Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек.Часто предприятия видят свою основную цель в снижении издержек, подчиняя ей все свои остальные задачи. Недостаток этой стратегии в том, что и другие фирмы могут поставить себе эту же цель и добиться еще более низких издержек. Поэтому предприятие должно бороться за самый низкий уровень издержек среди конкурирующих фирм, применяя аналогичные "дифференцированные" и "фокусированные" стратегии.
- Стратегия дифференциации. Предприятие концентрирует свои усилия на достижении лидирующего положения в важных сферах, представляющих наибольшую полезность для потребителей и занимающих значительную часть рынка.
- Фокусированные стратегии. В этом случае предприятие не идет в фарватере главных участников рынка, а фокусирует свою деятельность на одном из его узких сегментов. Оно узнает нужды рынка и затем стремится стать лидером в гонке за снижение себестоимости в этом сегменте или хотя бы просто обойти своих конкурентов, применяя стратегию дифференциации.
Согласно Майклу Портеру, фирмы, применяющие одинаковую стратегию на одном и том же рынке или сегменте рынка, составляют "стратегическую группу фирм". Те же фирмы, в деятельности которых не прослеживается одна чисто выраженная стратегия, оказываются в худшем положении. Любители искать "золотую середину" пытаются поспеть и здесь и там, но заканчивают тем, что не добиваются подлинного успеха нигде.
Формулирование программ
После того как предприятие разработало свои основные стратегии, оно приступает к составлению поддерживающих эти стратегии программ. Если, например, высокодоходный отель решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д.
Реализация
Даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если фирма не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководство должно заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.
Обратная связь и контроль
По мере реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера остаются относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменяются достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме приходится считаться с этим. И когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих стратегий, программ и даже целей. Питер Друкер как-то сказал, что лучше делать то, что надо, чем делать это так, как надо. Преуспевающие компании отлично справляются и с тем, и с другим.
Как только предприятие начинает терять свое положение на рынке из-за своей неспособности приспособиться к изменяющимся условиям, ему с каждым днем становится все труднее и труднее вернуть себе лидерство.
Предприятиям, особенно если они большие, свойственна инерция. Тем не менее при умелом руководстве они способны к переменам, когда им грозит кризис, и особенно, если этот кризис уже наступил. Здоровое по своей организационной структуре предприятие всегда готово анализировать изменения в предпринимательской среде и соответственно приспосабливать к ним свои цели и поведение. Предприятия, способные к такому приспособлению, регулярно проводят мониторинг изменений предпринимательской среды и благодаря гибкому стратегическому планированию не отстают от ее эволюции.
Emperor Hotel, трехзвездочная гостиница в Сингапуре, ориентирована на приезжающих бизнесменов и специалистов, работающих в основном в нефтеперерабатывающей промышленности. В связи с экономическим спадом в Сингапуре доходы отеля, прежде составлявшие $2,2 млн., упали почти на $300 000.
Главными причинами убытков было следующее:
- уменьшение дохода от ресторана на 45%;
- уменьшение заполняемое™ отеля с 92% до 57%;
- жесткая конкуренция;
- рост постоянных издержек;
- сужение ниши, которую отель занимал на рынке (сокращение числа деловых людей, приезжающих по делам нефтеперерабатывающих компаний);
- авторитарный стиль руководства.
Владелец отеля провел стратегический анализ положения дел и отметил следующие положительные и отрицательные моменты:
| ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ | ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ |
| Имидж | С «лица» отеля надо «убрать морщины» |
| Местоположение | Медлительный стиль руководства |
| Финансовая поддержка | Сужение «ниши» на рынке |
| Ориентация на обслуживание | Слабая культурная ориентация |
| Жесткая конкуренция |
В результате проведенного анализа Emperor Hotel решил "урезать" некоторые позиции, особенно в секторе ресторанного обслуживания, передав его в руки подрядчиков со стороны. Такая стратегия была выбрана, потому что руководство хотело, чтобы отель оказался в выгодном положении в случае наступления гостиничного бума. Но даже если лучшие времена не наступят в ближайшем будущем, отель можно будет быстро и выгодно продать.