Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки.
Группа- это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы, комитеты.
Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Такую группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий его отделом и его продавцы. Продавцы, однако, не являются членами группы президента компании.
Второй тип формальной группы - это рабочая целевая группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Существует еще одна классификация рабочих групп. По составу рабочие группы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).
Гетерогенныегруппы (различия между членами могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования) более эффективны при решении сложных творческих проблем.
Гомогенные группы лучше справляются с простыми задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, возможности взаимного влияния участников и формирования общности взглядов и позиций здесь выше. По размерам рабочие группы подразделяются на малые и большие.
Вмалых с числом членов до 20 между всеми участниками существуют постоянные личные контакты, что в целом обеспечивает более высокую результативность работы. Если подобные контакты являются не просто личными, но и эмоционально окрашенными, то речь идет о первичных группах (обычно они насчитывают не более 5-7 участников). Замена людей в них резко ухудшает внутренний климат, снижает эффективность работы, а то и попросту разрушает.
Большиерабочие группы, где личные связи между участниками практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно под задачу, а работники взаимодействуют только ради ее решения, поэтому основное значение здесь придается не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Людей здесь можно безболезненно заменять.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные группы. Формальные группы были описаны выше.
Существуют два вида неформальныхгрупп:
1. Внеформальная группа помогает осуществить участникам служебные функции с помощью непредусмотренных, хотя и не запрещенных личных контактов (слух о том «что к нам едет ревизор»).
2. Психологическая неформальная группа служит удовлетворению потребности людей в общении, а также в помощи и поддержке, если им в них отказывает формальное руководство.
Ни одна рабочая группа не может быть или только формальной или только неформальной, а содержит как те, так и другие элементы. Бухгалтерия функционирует на базе формальных принципов, а научное подразделение - неформальных.
Принудительно сформированные рабочие группы малоэффективны. Они способны выполнять только простые виды деятельности в условиях жестких административных методов руководства. Добровольно объединившиеся люди, наоборот, работают заинтересованно, хорошо справляются со сложными творческими проблемами.
Групповая мотивация.
Групповое взаимодействие и групповая работа важны, как для работника, так и для работодателя. Работнику групповое взаимодействие позволяют реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя во многих случаях групповая работа является обязательным условием реализации намеченного. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.
Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы, включая осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей.
Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:
• задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;
• для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;
• эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;
• последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;
• большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания;
• члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;
• группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.
Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики. Стиль менеджмента и лидерские способности менеджера способствуют возможности управления групповой динамикой.
Особенностью групповой мотивации является обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы возбуждает работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если работник понимает, что его оценивают.
Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются:
a) проведение соревнования с другими группами;
б) присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;
в) присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить, и чьи реакции не прогнозируются членам группы.
Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации.
Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:
• задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый.
• внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки.
• внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы.
Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям. В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями как мотивирующих групповую работу факторах.
Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.
Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.
В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах. И, наконец, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы – это лидерство менеджеров примером.
Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством:
• создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;
• наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;
• наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку.
Контроль.
Одной из важнейших функций управления является контроль.
Контроль- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, Измерения фактически достигнутых результатов и доведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Выделяются три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
По форме осуществления все эти виды контроля схожи, т.к. имеет одну и ту же цель; способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контрольобычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контрольосуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контрольосуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.
Этапы проведения контроля:
- установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы;
- сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений;
- измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами - менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, современен, гибок, прост и экономичен.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля.
Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Правила проведения контроля.
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
2. Тотальный контроль порождает небрежность, так как сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду.
4. Следует контролировать не только любимый участок.
5. Контроль - не проформа, кто не контролирует - не интересуется достижениями своих сотрудников.
6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.
7. Не держите своих выводов при себе.
В работе с персоналом следует учитывать индивидуальные методы контроля. Есть люди без внешнего контроля склонные к расслаблению, но есть и такие, кто и без руководящих указаний ведут свою работу очень педантично.
Контроль можно проводить даже не зная тонкостей самого процесса. Как контролировать работу, в которой не все понимаешь (программиста, врача)?
Руководитель может проверить работу по следующим критериям:
- точность;
- надежность;
- аккуратность;
- способность к сотрудничеству с другими людьми;
- способность организовать свое рабочее место;
- интерес к дальнейшему обучению;
- вежливость и обходительность в работе с документами;
- корректное поведение.