При решении многообразных стратегических и оперативных задач целесообразно последовательно разделить их на задачи управления (планирования) и задачи регулирования (реализации). Такое разделение существенно для регламентации взаимодействия на различных уровнях фирмы.
Что касается задач управления, то в современных организациях широко применяется уже рассмотренный в разделе 2.3 настоящей части принцип управления по целям. В соответствии с ним для функции регулирования, акцент делается на управлении под личную ответственность (саморегулирование) по согласованным целям. В крупных организациях, как правило, на каждом уровне иерархии выполняются задачи по управлению и регулированию. В связи с этим особой функцией менеджеров следует считать структуризацию предприятия, причем должны быть обеспечены широкое специфическое для этого предприятия делегирование полномочий и обычно связанная с этим децентрализация задач, сфер компетенции и ответственности.
В последнее врем многое предприятия признали важность разработки организационных концепций, ориентированных на стимулирование индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников. Одномерные функциональные структуры все чаще заменяются на дивизиональные, матричные и комбинированные структуры. Важнейшими требованиями при формировании подобных структур являются те, что предъявляют предприятию рынок и поля бизнеса, которыми оно хочет заниматься, чтобы обеспечить свое будущее.
Исходя из предпосылки, что можно создать однородные структуры, ориентированные на решение рыночных задач и учитывающие разделение функций управления и регулирования, все задачи на предприятии могут быть выделены, как на рис. 34.
Рис. 34. Параметры интегрированного управления
В центре внимания концерна находятся продукты/рынкиотдельных полей бизнеса. Стратегические решения о полях бизнеса и соответствующих им продуктово-рыночных группах (сегментах) имеют наиважнейшее значение для концерна в целом или его отделений. К руководству при этом предъявляются особые требования. Централизованные штабные отделы, например, стратегического планирования и контроллинга должны подготавливать решения по согласованию с заинтересованными децентрализованными отделами подразделений. Кроме того, руководство должно отслеживать процессы реализации принятых решений. Все задачи по инициированию и координации, касающиеся продуктов и рынков,в конце концов ведут к дезагрегации общей продуктовой задачи на локальные объектно и функциональноориентированные задачи и цели.
Управление отделениями(организационными единицами) осуществляется с акцентом на саморегулирование на основе согласованных целей и задач. Причем обязательное условие - наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. Нужно также обязательно отразить соответствующую концепцию управления и регулирования в регламенте планирования, контроля за реализацией планов и отчетности, что позволит обеспечить транспарентность мероприятий и целей. Все это обусловливает высокие требования, предъявляемые к контроллингу, особенно в части взаимосвязей и различий между информационными блоками, необходимыми для выполнения задач управления (стратегических) и регулирования (оперативных).
Управление по функциямосуществляется в соответствии с разделением предприятия на продуктово-рыночные группы (сегменты) и структурные единицы (отделения). Чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше возможностей предоставляется для децентрализации решения основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач задачей формирования директив и нормативных установок (регламента управления).
Продуктово-рыночные группы, отделения и функции, принимаемые в качестве трех главных критериев построения организационной структуры управления, в одинаковой мере рассматриваются и на стратегическом, и на оперативном уровне.
Организационно-управленческая структура предприятия имеет непосредственное отношение и к формированию концепций контроллинга. Поскольку, например, неоднозначно регламентированные в области контроллинга сферы ответственности, компетенции и процедуры в дальнейшем уже не могут быть изменены, разработка организационно-управленческой структуры предприятия является ответственной стратегической задачей.
Какому из критериев структуризации необходимо придавать больший вес при разработке организационно-управленческих концепций и какую степень децентрализации необходимо выбрать, в конце концов должно вытекать из философии и принципов организации управления. Во всяком случае опыт прошлого свидетельствует, что многие предприятия преувеличивали важность централизации функций и поэтому сталкивались с серьезными трудностями, преодолевая комплексные проблемы, предъявляемые рынком в условиях глобальной конкуренции. Такой вывод, хотя и представляется слишком упрощенным, справедлив по меньшей мере для тех отраслей, продукция которых достигла высокого уровня технической зрелости при одновременном широком насыщении ею рынка.