Эффективный менеджмент предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использование.
Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного или торгового процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.
Эффективность деятельности коллективов зависит от размеров и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности, и имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Важное значение имеют и полномочия трудовых коллективов, которые определяются КЗОТ РФ.
Коллектив для менеджера – это опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует проводить социологические и психологические исследования.
Данные трудовые коллективы называют формальными. Кроме них в организациях существуют неформальные коллективы – спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. В крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, т.е. имеют иерархию и лидеров, которые добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы. Различие в том, что лидерам формальных организаций делегированы полномочия и определены функции. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования. Иногда эти функции выполняет два лидера.
В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Структура и тип ее возникают в результате социального взаимодействия. Процесс ее создания весьма длительный, его делят на 5 ступеней:
- на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на события аварийного характера;
- на второй бывают осознанные эмоции;
- на третьей коллектив уже организованно сплачивается, чтобы бороться с какой-то внешней опасностью;
- на четвертой объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное;
- на пятой люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых можно только коллективно.
Причины вступления людей в неформальные организации: потребность в чувстве принадлежности к данной организации; помощь от неформальных организаций; защита работников; потребность в общении; взаимные симпатии людей.
Неформальные организации могут создавать проблемы: распространение ложных слухов, сопротивление прогрессивным переменам и др. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, они могут приносить пользу (преданность предприятию, дух коллективизма и более высокая производительность труда). Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, прислушиваться к мнению их лидеров и членов, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Влияние и власть
Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние. Чтобы это влияние было эффективным, он должен иметь власть, т.е. возможность влиять на других людей. Для этого он должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. В связи с этим выделяют 5 видов власти:
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его потребности. Данная система власти негуманна, ей сопутствуют невысокие производительность труда и качество продукции, неудовлетворенность сотрудников работой.
Власть, основанная на вознаграждении – старый и эффективный способ влияния на людей. Однако требует значительных средств. К тому же часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением.
Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями для решения проблем и сможет удовлетворить его потребности. Однако если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и влияние уменьшится.
Власть примера, или харизма – основана на личных качествах или способностях лидера, которые настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, умение воспринимать восхищение своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.
Законная или традиционная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Власть, основанная на традициях, имеет недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.
В последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными, поэтому все труднее использовать рассмотренные виды власти. В связи с этим руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять. Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.
При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей.
Важным преимуществом убеждения является то, что человек постарается выполнить работу лучше, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его потребности. Слабой стороной является медленное воздействие и неопределенность. Используя убеждение, не следует отказываться от других форм влияния и власти.
Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать им свою волю или мнение. Чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Они меньше сопротивляются переменам, если участвовали в обсуждении предлагаемых изменений. Хотя и некоторые подчиненные предпочитают жестко контролируемые ситуации.
Управление конфликтами
Конфликт– это противоречие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное. В действительности конфликты могут выполнять позитивные функции: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива, стимулирование к изменению и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных, диагностика возможных оппонентов. Негативные функции конфликтов: большие материальные и моральные затраты, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата, чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе, уменьшение степени сотрудничества между частью работников. Те или иные функции конфликтов зависят в основном от управления ими.
Существует четыре основных типа конфликтов. Первый – внутриличностный. Одна из форм его – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются (одним или двумя менеджерами) противоречивые требования по поводу выполнения им функциональных обязанностей.
Второй тип – межличностный конфликт. Это может быть столкновение руководителей двух подразделений предприятия по поводу распределения ресурсов, двух специалистов за осуществление своих проектов, кандидатов на одну вакансию (должность), отдельных личностей с различными чертами характера и взглядами.
Третий тип – конфликт между личностью и группой. Например, между неформальной группой установившей свои нормы поведения, и членом коллектива, имеющим свои взгляды. Иногда руководитель, исполняя должностные обязанности, принимает дисциплинарные меры, которые оказываются непопулярными у подчиненных, и они могут нанести ответный удар.
Четвертый тип – межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют из-за различия целей.
Основные причины конфликтов:
1. Распределение ресурсов между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены.
2. Взаимозависимость заданий.
3. Различия в целях. Подчас отдельные работники или подразделения формулируют свои цели и уделяют достижению их больше внимания, чем целей организации.
4. Различия в оценке ситуации и мнениях.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Работники, не обладающие информацией, не понимают ситуацию, что является причиной конфликта.
Существует несколько методов разрешения конфликтов. Структурные методы:
w разъяснение (каждому сотруднику и подразделению) требований к работе, полномочий и ответственности;
w использование координационных и интеграционных механизмов. Ими служат управленческая иерархия, обеспечивающие связь подразделения, а также совещания;
w установление общеорганизационных комплексных целей. Например, формулирование для предприятия в целом целей, которыми должны руководствоваться все подразделения;
w использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться.
Межличностные методы разрешения конфликтов:
w метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, не вступать в обсуждение спорных вопросов;
w метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности, забывая о проблеме, которая обостряется;
w метод принуждения. Руководитель заставляет принять свою точку зрения, используя власть. При этом подавляется инициатива подчиненных, подчас не учитываются все важные факторы;
w метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой стороны. Он высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт;
w метод решения проблемы. Данный подход весьма эффективен.
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, в ряде случаев поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.
Вопросы для самопроверки к главе 6
1. Какие коллективы называют формальными?
2. Что такое власть?
3. На чем основана законная власть?
4. Какие существуют формы влияния менеджеров на подчиненных?
5. Какие конфликты называют дисфункциональными?
6. Какой из межличностных методов разрешения конфликтов можно считать наиболее эффективным?
Контрольные вопросы к главе 6
1. На какой ступени развития неформальный коллектив организационно сплачивается для борьбы с внешней опасностью?
2. Использование какой формы власти является наиболее затратным?
3. Для какой формы власти весьма нежелательны ошибочные решения менеджера?
4. Что такое харизма?
5. Какая власть наименее гуманна?
6. Что такое убеждение?
7. Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?
8. Какой метод разрешения конфликтов требует использования власти, подавления инициативы подчиненных?
9. Как называют конфликт, при котором два руководителя предъявляют к работнику противоречивые требования?