Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — теория конкурентных преимуществ Майкла Портера. Портер выделял три основных источника для формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Рассмотрим каждый источник подробно.
Издержки
Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции «Лидерство в издержках».
При внедрении стратегии лидерства в издержках конкурентными преимуществами становятся: экономия на масштабе, доступ к ограниченным ресурсам, низкие затраты на персонал, автоматизированность бизнеса или наличие запатентованной технологии, позволяющей производить товар по низкой цене.
Дифференциация
Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: «Дифференциация».
При внедрении стратегии дифференциации конкурентным преимуществом становится лучшее удовлетворение потребностей покупателя по одной или нескольким потребностям, наличие особых уникальных свойств товара.
Фокус
Данная группа факторов конкурентных преимуществ может быть использована компанией при выборе стратегии конкуренции: «Лидерство в нише».
Источники конкурентных преимуществ для такой стратегий идентичны стратегиям «лидерство в издержках» или «дифференциация». Просто выбранное конкурентное преимущество удовлетворяет потребности узкой группы потребителей (нише). Потребители за пределами выбранной рыночной ниши нейтрально или негативно относятся к выбранному конкурентному преимуществу.
Модель, задающая конкурентные преимущества предприятия, была предложена американским ученым М. Портером. Исходная идея состоит в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ:более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.
Под более низкими издержкамипонимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация».Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
17. Методы стратегического анализа (общая характеристика).
Портфельный анализ
Портфельный анализстроится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).
К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Матрица «Мак-Кинзи»
Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений.
Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.
В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:
• во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;
• во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир- мой своей позиции;
• в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.
Модель «Мак-Кинзи 7-S»
Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Значение модели «Мак-Кинзи 7-S»
Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
МодельP1MS
PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора. Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала.
Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса.
SWOT-анализ
SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия.
SWOT-анализ
SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.
Этап 1. Оценка возможностей и угроз,исходящих из внешней окружающей среды предприятия
1. Идентификация.
2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз.
3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз.
4 Классификация конкретных возможностей и угроз.
Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия
1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:
1) физические ресурсы
2) финансовые ресурсы
3) человеческие ресурсы
4) административная система
5) нематериальные активы