Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства
в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и
оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в
направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство преимущественно строится на отношениях типа
«лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый
менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и
неформальный лидер.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных
переменных:
• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в
себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием
других, способность получать доверие от подчиненных, способность
управлять собой и т.д.);
• лидерского поведения (авторитарного, демократического,
пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное
структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами
отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с
ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными
(решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 —
ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль,
близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y
Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с
подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля
лидерства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в связи с
ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства
(Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда
лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств
подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне
содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности,
беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения
(когда оно не требуется из-за высокой формализованности или
специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между
собой);
• ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играет и поведение последователей.
Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали
обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его
поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К
основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам
относятся:
• континуум лидерского поведения
Танненбаума—Шмидта (рис.45);
• ситуационная модель Фидлера(рис.46);
• ситуационная модель Херсея и Бланшарда
(рис.47);
• модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и
Хауса;
• модель Стинсона—Джонсона;
• модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго
(рис.48).
Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта
Лидер:
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только
утверждает их;
2) делегирует группам право принимать решения по определенным
вопросам;
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает
решения;
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом
мнения и инициативы коллектива;
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения
сам;
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности
своих решений;
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.
В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных
образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках
власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает,
что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди
склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования.
Автократ считает, что власть дается его положением в группе
(организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на
них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять
промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается
изменением ситуации и изменением отношений с последователями.
Ситуационная модель Фидлера
Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)
проводилось по показателям:
Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие
баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на
отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более
низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с
низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в
стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на
работу.
Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной
благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким
НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8
(условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким
НПР.
Модель Херсея и Бланшарда
Зрелость последователей:
• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать
редко;
• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают
работать;
• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают
часто;
• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают
работать.
Стили руководства:
• S1— указывающий (даю задания и проверяю
исполнение);
• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как
партнер);
• S4 — делегирующий (делегирую ответственность,
переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная
работа с человеком.
Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса
Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к
желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи
величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается
оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует
эффективно.
В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от
них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к
вознаграждению);
• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и
поддержка в работе);
• ориентированный на достижения (установление напряженных, но
притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой
цели);
• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в
управлении).
На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в
связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к
подчинению, способности);
• организационные факторы (содержание и структура работы, система
формальной власти, культура группы).
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно
использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует
возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на
достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная
работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает
связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный
стиль.
Ситуационная модель Стинсона—Джонсона
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими
ситуационными факторами:
• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их
знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к
отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих
двух ситуациях:
• работа отличается высокой структурированностью, у последователей
сильная потребность в достижении и независимости, у них большие
знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не
испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у
них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в
следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают
потребности в достижении и независимости при наличии у них
достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную
потребность в достижении и независимости при наличии у них больших
знаний и опыта.
Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского
поведения — привлечение подчиненных к принятию решений.
Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью
которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя
(по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности
решения в данной модели определяется на основе уравнения:
где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз —
уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);
Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по
баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие
решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению
с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя
имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель
получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам
принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора
информации, выработку решения и его принятие осуществляет
руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из
подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в
группу; затем он сам принимает решение, которое может либо
отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в
группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с
подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти
консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли
председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет
готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку
всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный
(личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные
помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и
недостоверная информация о нем, например лень, низкая
ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие
руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем
поведении. В результате не только лидер воздействует на
подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти
отношения могут привести к увольнению работника или к уходу
руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и
поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то
организация функционирует эффективно и происходит обогащение
отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как
следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может
достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это
влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах
лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и
стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает
преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть
примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер
Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности
лидера переводить новые видения решения проблем в действия
последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего
лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а
творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми
достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по
принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю».
Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями
(заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной —
измениться группой через развитие. К отличительным особенностям
лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать
в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и
подхалимством со стороны подчиненных.
Лидерство и стили руководства в коллективе
57
0
7 минут
Темы:
Понравилась работу? Лайкни ее и оставь свой комментарий!
Для автора это очень важно, это стимулирует его на новое творчество!