Маркетинг партнерских отношений современный подход в работе банка с клиентами, включающий в себя установление и развитие с ключевыми клиентами прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных интересов при ведении бизнеса. Ключевой момент маркетинга отношений – персональный менеджер, ответственный за установление и развитие отношений с предприятиями, организациями, фирмами, компаниями (клиентами), которые для банка представляют интерес в качестве потребителей банковских услуг. В отличие от маркетинга сделок, целью которого является конкретная продажа банковских продуктов и услуг, маркетинг отношений ставит задачу сохранения прежних клиентов и привлечения, новых для развития взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества. Сравнивая маркетинг сделок и маркетинг отношений, можно заметить, что в условиях конкуренции цели маркетинга меняются от стремления получить максимальную прибыль от каждой отдельной сделки до создания максимально взаимовыгодных отношений с клиентами. Решение клиента о сотрудничестве с банком основывается на тщательном исследовании возможностей банков конкурентов и выборе того банка, который имеет положительную репутацию, обеспечивает своевременность выполнения своих обязательств, оперативно решает вопросы, владеет современными технологиями, располагает кредитными ресурсами, может обеспечить банковское обслуживание на высоком уровне и в долгосрочной перспективе.
Существуют пять различных уровней отношений банка с клиентами потребителями банковских продуктов: базисный, реагирующий, ответственный, активный, партнерский. При внедрении маркетинга партнерских отношений наиболее актуальными для коммерческих банков являются ответственный, активный и партнерский уровни отношений. Необходимо отметить, что развитие партнерских отношений с клиентами гарантия не только финансового успеха банка, но и его существование на рынке банковских услуг. Смысл партнерских отношений с позиции коммерческого банка заключается в организации деятельности по изучению проблем бизнеса клиентов, предложению эффективных способов их решения за счет использования имеющихся услуг банка или создания новых и получения на этой основе дополнительного дохода. С позиции клиента смысл партнерских отношений в том, чтобы посредством услуг, оказываемых банком, удовлетворять финансовые интересы своего бизнеса и улучшать финансово-хозяйственное состояние предприятия, фирмы. В целом суть партнерских отношений можно выразить как приумножение денежных потоков клиента и их оптимальное использование в интересах как самого клиента, так и банка.
Элементы:
Первое: Ключевые клиенты; Перспективные клиенты; Потенциальные клиенты.
Второй элемент – банк в лице персональных менеджеров.
элементы, влияющие на формирование маркетинговых отношений:
1. Программный документ, содержащий мероприятия по развитию взаимоотношений с партнерами с целью их сохранения и привлечения новых. Для повышения конкурентного преимущества банки разрабатывают Программу мероприятий, нацеленных на улучшение взаимоотношений с клиентами, а также формирование коммуникативной политики банка. Цель
Программы – формирование политики банка, ориентированной на клиентов, на установление и развитие с ними долгосрочных партнерских отношений.
2. Проведение маркетинговых исследований. Одним из способов изучения потребности бизнеса клиентов в дополнительных услугах являются маркетинговые исследования, которые проводятся с целью выявления степени удовлетворенности качеством банковского обслуживания, определения приоритетов. Результаты исследований используются для принятия решений по вопросам сохранения и расширения клиентской базы.
3. Маркетинговый план банка –это главный инструмент принятия управленческих решений высшим руководством банка, инструмент поддержки деятельности бизнес-подразделений и филиалов. Он объединяет стратегические, маркетинговые и финансовые цели продаж банковских продуктов, координирует основные маркетинговые виды деятельности.
4. Разработка новых банковских продуктов или услуг, ориентированных на потребности партнеров. Под новым банковским продуктом следует понимать комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых, юридических мероприятий, объединенных общей технологией обслуживания партнера, включающей элементы новизны и совокупность этих мероприятий или в отдельно взятый элемент, нуждающийся в дополнительных инвестициях. Отличительной особенностью системы является комплексный подход к разработке нового банковского продукта, зависимость каждого последующего этапа и его элементов от предыдущего.
5. Продвижение банковских продуктов среди партнеров. Инструментом, с помощью которого банк может воздействовать на формирования запросов партнеров и развитие маркетинга отношений, является система стимулирующих коммуканиционных мероприятий (личные продажи с использованием метода ОПЦ –Особенности, Преимущества, Ценности; 8 льготные расценки на услуги; индивидуальный подход; рекламные кампании).
9. Характеристика системы планирования
Планирование является консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента, в том числе процессов финансового менеджмента, а так же основой согласования стратегических и текущих решений, принимаемых в процессе управления банком.
Планирование в широком смысле-процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиям, на основе систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.
Планирование в узком смысле-систематическая подготовка решений, связанных с будущим банковской организации.
Планирование должно обеспечить обновление стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей в первоначально утвержденный план.
Принципы организации планирования: гибкость и индикативность; альтернативность планирования; обязательный контроль за выполнением плановых показателей; принцип публичности; принцип оптимальности.
Интегрированный подход базируется на: Системном подходе (банк как система взаимосвязанных и взаимозависимых элементов); Ситуационном подходе (выделение ключевых компонентов).
Цель: формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости и поддержание конкурентоспособности.
Функции планирования: контроллинга ( мониторинга и контроля); целеполагания; формирования системы сбалансированных показателей результативности; структурирования деятельности банка; разработка функциональных стратегий СБЕ; управление инновациями; бюджетирования; оценки риска плановых инициатив; управление текущей и перспективной ликвидностью; адаптация стратегии; мотивация и планирование деятельности персонала.
Виды планирования:
-стратегическое планирование (определение миссии банка его целей и задач);
-маркетинговое планирование (разработка и развитие банковских продуктов);
-бизнес планирование (определяет конкретные пути решения стратегических задач и т.д.);
-текущее планирование (регулярный мониторинг выполнения бизнес-плана и т.д);
-финансовое планирование (согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка);
-сметное планирование (определяет размер необходимых расходов);
-оперативное планирование (решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка);
-процессное планирование (определяет задачи и план действий формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка);
-планирование организационного капитала (решение задач структурирования деятельности банка соответствующих выбранной стратегии);
-планирование персонала (обеспечивает подбор персонала необходимой квалификации для решения задач банка);
-планирование информационного капитала (формирование стратегии развития информационных технологий).
10. Стратегическое планирование в коммерческом банке (КБ), цели, задачи, этапы
Определение и структура процесса стратегического планирования. Стратегия банка — это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов организационной структуры, прибыльности профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей. Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией, обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.
Основные этапы процесса стратегического планирования:
-Ситуационный анализ. 1 этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ, четкое понимание исходных условий, в которых начинается процесс планирования Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой — дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ), для того чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.
В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:
-оценка макроситуации в процессе СТЭП-анализа;
-проведение микроанализа;
-оценка текущей конкурентной позиции банка.
При проведении внутреннего анализа последовательно оцениваются:
-финансовое состояние банка;
-существующая клиентская база банка и динамика её изменения;
-качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;
-адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;
-достаточность уровня квалификации банковского персонала;
-соответствие развития информационных систем банка.
2 этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка – это четко сформулированная учредителями причина существования. Этап её определения по сути должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при её создании должны четко представлять, как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком, которые позволят их реализовать.
На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.
На 3 этаперазработки банковской стратегии, исходя из оправленных генеральных задач, формулируются стратегически цели на плановый период.Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.
Первое условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: но балансовым статьям, качественным образом.
Второе условие — необходимость определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные — реализуемые в пределах года.
Непротиворечивость целей — обязательное, но не достаточное условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных «пусть и непротиворечивых целей», она рискует потерпеть неудачу в их реализации.
11. Бизнес-планирование в коммерческом банке
Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых — изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Составляя бизнес-план, необходимо придерживаться следующих принципов. При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка. Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка. Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной. При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов. Разработка бизнес-плана включает в себя следующие основные этапы:
1) Анализ ситуации в регионе: экономической, демографической, конкурентной, в которой банку предстоит работать в планируемом периоде.
2) Анализ позиций банка на региональном финансовом рынке; изучение преимуществ и слабых сторон банка, влияющих на его рыночную позицию, в том числе имеющихся и потенциальных внутренних ресурсов (кадровых, материально-технических, программно-информационных), которые необходимо задействовать для реализации бизнес-плана.
3) Собственно планирование: на основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места банка на рынке, анализа внутрибанковскего потенциала проводятся формулировка рыночных и внутренних задач банка на предстоящий год и планирование контрольных показателей бизнес-плана. (К рыночным задачам относятся: увеличение или сохранение позиций на местном рынке тех или иных финансовых продуктов или услуг; достижение к концу года конкретных объемов активных и пассивных операций; формирование универсального конкурентного спектра услуг; стремление к имиджу лидера, имеющего устойчивый образ лучшего поставщика определенных финансовых продуктов или самого надежного партнера в регионе. К внутренним задачам банка относятся: достижение определенного уровня установленных контрольных показателей деятельности банка; поддержание определенного уровня ликвидности операций; реструктуризация активов и пассивов; развитие внутренних ресурсов банка.).
4) Корректировка решений и стратегических программ под влиянием изменений внешней среды. Бизнес-план может включать в себя: план привлечения и размещения рублевых и валютных ресурсов; расчетный баланс усредненных капиталов; план распределения прибыли; экономические показатели деятельности банка; план развития персонала банка; план развития сети банка и его материально-технической базы; план развития программно-информационного обеспечения банка. Кроме того, если банк испытывает финансовые затруднения и хочет отдельно отразить свои усилия по стабилизации положения, возможно введение в бизнес- план дополнительного раздела, который можно назвать либо "Финансовый план", либо "План финансового оздоровления". К бизнес-плану в обязательном порядке прилагается аналитическая записка, содержащая обобщенную комплексную оценку текущей ситуации в регионе И ПОЗИЦИЙ банка на региональном финансовом рынке. В записке кратко формулируются итоги проведенного анализа по следующим направлениям: динамика развития региональных финансовых рынков и отраслей с точки зрения возможных приоритетов для кредитования и привлечения финансовых ресурсов; достигнутые и предполагаемые позиции банка на раз-личных сегментах регионального финансового рынка; состояние внутренних ресурсов банка и необходимость их развития. На основе проведенного анализа вырабатываются приоритетные задачи работы банка на предстоящий период.
Разработка бизнес-плана осуществляется на основе утвержденных Правлением банка приоритетных задач и целевых ориентиров на предстоящий год. Требование наличия банковского плана закреплено Центральным банком Российской Федерации на уровне нормативного акта. Так, в "Положении об организации внутреннего контроля в банках" № 509, утвержденном приказом Банка России № 02-372 от 28.08.1997 г. речь идет о программах развития банка, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельно-сти кредитных организаций, что по своей экономической сути и является составными частями бизнес-плана. К плану банка предъявляются следующие требования: он должен быть утвержден собственниками банка в лице высшего органа его управления; план должен отражать текущие и перспективные направления развития банка; план должен содержать как конкретные (выраженные цифрами) целевые ориентиры, так и средства, и методы их достижения, т. е. политику банка на различных рынках; план должен быть оценен службой внутреннего контроля, которая дает заключение о соблюдении оптимальных значений рисков и учете пруденциальных норм, установленных нормативными указаниями ЦБ. Кроме того, на службу внутреннего контроля возложена миссия выработки заключения о реалистичности плановых заданий и достижении поставленных целей, как на этапе разработки плана, так и в дальнейшем — по мере его реализации. Таким образом, сущность планирования заключается в том, чтобы на основе сознательного использования системы объективных экономических законов, накопленного опыта и хозяйственной практики обеспечить научно обоснованное руководство развитием кредитной организации посредством использования системы плановых документов. Упрощенно планирование можно свести к пониманию того места, которое занимает организация, определению положения, к которому она стремится, и оценке реалистичности перехода из одного положения в другое. Для выполнения этой многоцелевой задачи план должен охватывать все аспекты банковских операций и банковского управления.
12. Ситуационный анализ (SWOT) как этап процесса планирования в КБ
Поскольку разработка стратегий связана с определением того, насколько возможности банка соответствуют окружающей конкурентной среде, стратегический анализ должен содержать в себе как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка. Этапы предварительного стратегического анализа, который получил название ситуационного, представленные на рис. 10.
| Внешний анализ Оценивание: | Внутренний анализ Оценивание: |
| • воздействия внешних факторов | • организационной структуры |
| • ключевых внешних факторов | • финансового состояния |
| •конкурентной позиции | • банковских услуг и продуктов |
| • сегментации | • квалификации персонала |
В процессе внешнего анализа, который предусматривает рассмотрение состояния банковской отрасли в целом, последовательно проводятся:
• изучение экономических, политических, правовых, социально-демографических и технологических характеристик развития финансового рынка и общества в целом, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов, которые ее характеризуют;
• сегментация рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выбранных сегментах;
• оценку текущей конкурентной позиции банка на выбранных сегментах рынка.
После анализа возможных сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, то есть тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и др.).
Внутренний анализ нацелен на оценку особенностей самого банка, представляя собой вторую часть ситуационного анализа.
При проведении внутреннего анализа оцениваются:
• финансовое состояние банка;
• качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг по сравнению с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;
• существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;
• адекватность организационной структуры банка его задачей;
• достаточность уровня квалификации банковского персонала.
Тщательная всесторонняя проверка состояния дел в каждой из этих отраслей определяет в конечном итоге успех стратегического планирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. результатов внутреннего анализа), рынка и его потенциала (т.е. результатов внешнего анализа) составляет суть рассматриваемого ниже анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, так называемого SWOT-анализа.
Информационной базой для применения этого весьма популярного в иностранных банковских менеджеров инструмента стратегического управления являются результаты обоих направлений ситуационного анализа.
Так, внутренний анализ связан с исследованием различных аспектов функционирования банка (финансовых, организационных, технологических и др.) и позволяет определить или степень их наиболее доброкачественного влияния на деятельность банка (сильные стороны), или наиболее уязвимые стороны его деятельности (слабые стороны). Задачей же внешнего анализа является определение позитивных тенденций (возможностей) и потенциально негативных факторов (опасностей), через влияние которых оказывается воздействие внешнего (по отношению к банку) среды. Поэтому целью SWOT-анализа является исследование взаимодействия разных по происхождению стратегических факторов, другими словами, определение влияния наиболее существенных опасностей и возможностей рынка на сильные и слабые стороны деятельности банка. Он должен прежде всего показать, какие именно негативные внешние факторы могут ослабить достигнутой конкурентное преимущество банка в тех или иных направлениях деятельности, и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее слабые позиции банка.
Необходимо помнить, что помимо выявления потенциальных угроз следует также учитывать вероятность наступления такого события, когда и масштабы, и вероятность влияния определенного фактора особенно высоки, и заслуживают самого пристального внимания руководства банка.
Процедура SWOT-анализа должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические меры, которые мог бы реализовать банк. Существуют ли какие-нибудь возможности (например, рост объема привлеченных средств банковским сектором), которые могут помочь банку преодолеть недостатки (отсутствие долгосрочных источников средств)? Или, существуют какие-нибудь опасности (возможность доступа конкурентов к долгосрочных источников финансирования и др.), что могут нейтрализовать одну из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу). Такой анализ помогает банку концентрировать усилия на реализации собственной конкурентного преимущества, завоевание которой служит ключевым моментом стратегического менеджмента как такового.
Следовательно, только после тщательно проведенного предварительного ситуационного анализа можно приступать к формулировке будущей стратегии банка, решающее влияние на которую осуществляет стратегическое видение его дальнейшей деятельности и внутренняя корпоративная культура.
13. Обоснование маркетинговой стратегии при планировании деятельности КБ
Маркетинговая стратегия является важнейшим условием планирования деятельности банка на рынке банковских и финансовых услуг и продуктов. Маркетинговую стратегию банка определяют сформулированные и принятые банком способы достижения поставленных целей на указанных целевых рынках. Они основаны на использовании целевого набора банковских продуктов и услуг. Так как получение доходов на рынке банковских услуг является основой и целью деятельности любого банка, маркетинговая стратегия естественным образом становится основой всей системы стратегического планирования. Для формулирования маркетинговой стратегии банка прежде всего необходимо определить границы рынка банковских услуг, на котором он осуществляет свою деятельность, а также целевые рынки для каждого вида услуг и продуктов и целевые сегменты на них. Так как и рынки банковских услуг, и сам банк постоянно изменяются, эта задача усложняется из-за существования как современных рынков, где предлагает свои услуги банк, так и перспективных, пока рассматриваемых им как рыночные возможности, но тем не менее включаемых в число его стратегических целей. Разумеется, подходы к деятельности на существующих и на перспективных рынках значительно отличаются, как отличаются достигаемые цели и поставленные задачи. Именно поэтому, чтобы формулируемая общая стратегия учитывала все без исключения стратегические направления, необходимо как можно точнее определить все целевые рынки.
Очевидно, что у банка может быть несколько целевых рынков, а для крупных универсальных банков число целевых рынков может достигать нескольких десятков. Однако стратегические способы получения доходов и достижения других целей банка на этих рынках могут быть усложнены еще и неоднородностью поведения потребителей банковских услуг на них. В этом случае банки применяют мультисегментные стратегии для отдельных неоднородных рынков.
Для этих сегментов характерны:
• потребители, отличающиеся схожими потребностями;
• потребности, которые можно удовлетворить с помощью определенных банковских услуг или продуктов;
• аналогичное предложение услуг со стороны конкурентов на этом сегменте.
Основываясь на уникальности потребностей, банк может формулировать отдельные цели и стратегии для каждого сегмента. Определение целевых сегментов — это задача отдела стратегии и развития. Сегментация всегда осуществляется самим банком на основании концепции уникальных возможностей и спроса, свойственных каждому целевому сегменту и присущих каждому сегменту уникальных факторов конкурентоспособности. Следующим принципиальным шагом в разработке банковской маркетинговой стратегии является формулировка краткосрочных и долгосрочных целей банка на каждом рынке и сегменте. Так как современные универсальные банки одновременно предлагают свои услуги на множестве рынков и их сегментах, задача формулировки стратегических целей приобретает повышенную сложность. В большинстве случаев стратегические цели банка на рынке состоят из следующих комбинаций: достижение или удержание определенной доли рынка, достижение или поддержание определенной доходности от банковских услуг потребителям этого рынка, или создание возможностей для постановки первых двух целей в будущем. Целью также может быть выполнение банком определенной социальной миссии на ограниченном сегменте одного из рынков, к примеру, обеспечение выплаты пособий пострадавшим от стихийного бедствия.
Принципиально важным в плане стратегических целей является правильное
определение временных горизонтов их достижения. Это необходимо, с одной стороны, для постановки реально осуществимых целей, достижение которых возможно силами банка, а с другой стороны, для создания структурной основы последующего стратегического планирования достижения этих целей. Третьим элементом маркетинговой стратегии считается так называемый маркетинг-микс — комбинация специально разработанных или приспособленных для каждого рынка и сегмента банковских услуг с учетом их доходности, порядка распространения и продвижения к потребителю. Маркетинг - микс в маркетинговой стратегии банка играет принципиальную роль, являясь средством достижения стратегических целей на каждом рынке или его сегменте. Каждый рынок и каждый сегмент рынка состоят из потребителей, отличающихся разными типами потребительского поведения. Естественно, что для получения максимальных доходов банк должен предлагать разным потребителям различные виды услуг и банковских продуктов, которые, с одной стороны, соответствуют потребностям и ожиданиям клиентов, а с другой – могут приносить банку приемлемую прибыль.