Анализ существующей системы управления персоналом в филиале «Новороссийские тепловые сети» показал, что предприятию необходимо разработать мероприятия по стимулированию труда работников на основе их мотивации, требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности материального и нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.
Рассмотрим способы совершенствования оплаты труда.
Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:
1) тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
2) подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
3) разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Филиал «Новороссийские тепловые сети» является структурными подразделением ОАО «Краснодартеплоэнерго». Действующая на предприятии система оплаты труда охватывает все его филиалы по Краснодарскому краю. Уровень прожиточного минимума разный в городах региона. Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в конкретном городе. Таким образом, получается, что работнику в Краснодаре или Крымске размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Новороссийске – нет (в городе – герое Новороссийске прожиточный уровень гораздо выше, чем других городах региона).
Для улучшения оплаты труда следует ввести в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):
О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 , где:
О – оклад работника ; ПМ– прожиточный минимум по РФ;
К1 – коэффициент тарифной сетки, К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент, учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим способы повышения эффективности обучения персонала.
При повышении квалификации персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с ВУЗами в городах: Краснодар, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Москва. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.
Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими ВУЗами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения.
В 2009 г. на курсах повышения квалификации в городе Санкт-Петербурге прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день.
Затраты на обучении приведены в таблице 4.
Таблица 4 - Затраты на обучение в г. С.-Петербург
| Количество специалистов | Стоимость обучения одного специалиста, руб. | Всего на обучение, руб. | Командировочные расходы, руб. | Стоимость проезда, руб. | Стоимость проживания, руб. | Всего затраты на обучение, руб. |
| 21х10х300= | 5200х2х10= | 10х1000х21= |
При заключении договора с ВУЗом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее: рассмотрим таблицу 5.
Таблица 5 - Затраты на обучение на рабочих местах
| Количество специалистов | Стоимость обучения одного специалиста, руб. | Всего на обучение, руб. | Командировочные расходы преподавателям, руб. | Стоимость проезда, руб. | Стоимость проживания, руб. | Всего затраты на обучение, руб. |
| 21х3х300= | 5200х2х3= | 21х3х1000= |
Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит:
517000-253100 =263900 руб.
или 51% от суммы, потраченной на обучение в г. С.Петербурге.
Экономическая эффективность такой формы обучения составит:
517000 : 253100=2,04 раза
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.
Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
Рассмотрим мероприятия по подготовке кадрового резерва.
В настоящее время филиал «Новороссийские тепловые сети» столкнулся с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала филиала – 42-49 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в филиале назрел вопрос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в филиале «Новороссийские тепловые сети»
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на директора филиала «Новороссийские тепловые сети». Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу филиала. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет филиала, в состав которого входит директор филиала, главный инженер, начальники отделов, инженер организационно-технической группы,
Работа с резервом предполагает:
1) анализ потребности в резерве;
2) формирование и составление списка резерва;
3) подготовку кандидата;
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Формирование и составление списка резерва включает:
1) формирование списка кандидатов в резерв;
2) создание резерва на конкретные должности
В процессе формирования резерва следует определить
1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
2) кто из включенных в списки должен пройти обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка следует использовать следующие методы:
1) анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;
2) беседа для выявления интересующих сведений;
3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
4) оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;
При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:
1) требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
2) профессиональная характеристика специалиста;
3) перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
5) результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
6) выводы и рекомендации последней аттестации;
7) личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.
Система кадрового резервирования решит следующие задачи:
1) обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
2) мотивация персонала;
3) достижение большей гибкости в использовании персонала;
4) совершенствование кадрового потенциала;
5) обеспечение непрерывности процесса управления;
6) обеспечение управления карьерой персонала.
Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.
Найм руководящего состава для филиала «Новороссийские тепловые сети» со стороны весьма проблематичен, специалистов такого уровня возможно только "переманивать" из других регионов, так как ВУЗы г. Новороссийска пока не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.
А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве.
Рассмотрим таблицы 6 и 7.
Таблица 6 - Затраты на руководителя принятого со стороны
| Наем жилья, руб. в месяц | Расходы на заработную плату, руб. в месяц | Дополнительные льготы (служ транспорт, дополнительный отпуск), руб. мес. | Итого затраты, руб. в месяц |
Таблица 7 - Затраты на руководителя, обученного на производстве
| Расходы на заработную плату, руб. в месяц | Итого затраты, руб. в месяц |
Таким образом, экономия в месяц составит:
38000-25000) = 13000 руб.
Экономия в год составит:
13000х12= 156000 рублей.
Рассмотрим способы совершенствования оценки персонала.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «Краснодарэнерго», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.
Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования, на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать, как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.
Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (класс, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.
Рассмотрим меры по совершенствование нематериального стимулирования
Большая часть персонала, участвовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведения спортивно-оздоровительных мероприятий. Чтобы простимулировать повышение производительности и результативности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца от каждого подразделения выбирается лучший работник и премируется.
Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе.
Таким образом, предложенные направления совершенствования системы управления персоналом имеют экономическую выгоду для филиала «Новороссийские тепловые сети».
Экономический эффект от введения формы обучения и повышения квалификации работников на местах составит 263900 руб.
Экономия от подготовки руководящих кадров в самом филиале на основе программы карьерного роста в месяц составит 13000 руб., в год составит 156000 рублей.
Внедрение предложенных мероприятий по улучшению системы управления и мотивации персонала поможет филиалу «Новороссийские тепловые сети» стабильно и эффективно работать в энергоснабжающем комплексе города.
Заключение
Проблемы эффективного управления персоналом на основе его подготовки, переподготовки и повышения квалификации, мотивации и оценки в условиях рыночных отношений по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труды.
На основе анализа процесса управления персоналом филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго» были сделаны следующие выводы.
На постоянной основе заняты 99 % работников, 1% - временные.
Вследствие специфики работы 82 % - мужчины.
В филиале преобладают специалисты средне -технического образования (38 %) и специалисты высшего образования (36%), т.е. уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Уровень квалификации персонала, как техников, так и инженеров очень высокий: техники 1 категории составляют 65 %, инженеры 1 категории – 53 %, техники 2 категории составляют 16 %, инженеры 2 категории – 34 %, техники без категории составляют 19%, инженеры без категории 15%.
В филиале «Новороссийские тепловые сети» персонал делится на следующие категории: руководители, специалисты, рабочие.
В структуре численности работников руководители занимают 3%, специалисты 86 %, рабочие 11%.
На предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 -летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 -летних рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 -летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.
Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Старение кадров в скором будущем могут привести к тому, что через лет пять филиал будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.
Руководству ОАО «Краснодартеплоэнерго», руководству филиала «Новороссийские тепловые сети», службе по подготовке кадров предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.
Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел Филиала на основе планов замены, модернизации, усовершенствования средств технического обеспечения производства. Огромное значение при отборе и найме персонала филиал уделяет адаптации работника на основе наставничества. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, отключение подачи холодной воды, прорывы на теплотрассах, в домах, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Достаточно развита на предприятии система мотивации персонала.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в филиале «Новороссийские тепловые сети», которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.
Единственным методом оценки персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети» является аттестация. Общая цель аттестации на сегодняшний день в филиале заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что действующая в филиале система управления персоналом в целом соответствует современным представлениям об эффективной системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.
В сложившейся ситуации реорганизации и модернизации оборудования руководство предприятия не идет на сокращение персонала. Сокращение кадров проводится естественным путем (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию). На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей. Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачивает полностью, это способствует росту творческой активности и готовности сотрудников повышать свою квалификацию.
Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда. Предлагаемая заработная плата не способствует притоку молодых и квалифицированных специалистов на предприятие, наблюдается старение кадров. Основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников.
В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.
Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия.
Для повышения эффективности управления персоналом филиалу «Новороссийские тепловые сети» необходимо разработать и внедрить мероприятия по стимулированию труда работников на основе их мотивации, требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности материального и нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.
Данные направления совершенствования системы управления персоналом имеют несомненную экономическую выгоду для филиала «Новороссийские тепловые сети».
Экономический эффект от введения формы обучения и повышения квалификации работников на местах составит 263900 руб.
Экономия от подготовки руководящих кадров в самом филиале на основе программы карьерного роста в месяц составит 13000 руб., в год составит 156000 рублей.
Внедрение предложенных мероприятий по улучшению системы управления и мотивации персонала поможет филиалу «Новороссийские тепловые сети» стабильно и эффективно работать в энергоснабжающем комплексе жилищно-коммунального хозяйства города.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М.: Экономика, 2004. – 452 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 278 с.
3. Балабанов И.Т. Менеджмент. Учебник. – СПб, Питер, 2008. – 448 с.
4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.:Финансы и статистика, 2007. - 372 с.
5. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2009. – 520с.
6. Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2009. – 348 с.
7. Ванкевич Е. В. Экономические проблемы становления рынка труда. – Мн.: ООО «Мисанта», 2009. – 268 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник для студедтов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2008 - 536 с.
9. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2006 – 372 с.
10. Галенко В.П. Менеджмент: Учебник для вузов / Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.
11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2008. - 527 с.
12. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2008. – 352 с.
13. Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высш. шк., 2009. – 276 с.
14. Десслер Г. Управление персоналом: - М.:»БИНОМ», 2007.- 298 с.
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. «Управление персоналом»: - М.: «Издательство ПРИОР» 2008. – 432 с.
16. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению.— М.: Закон и право, 2007. – 294 с.
17. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд. – М.: Академический Проект, 2008. – 144 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ЮНИТИ, 2006.- 388 с.
19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2007. – 346 с.
20. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 267 с.
21. Курс менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2007. – 512 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 315 с.
23. Менеджмент организации: Современные технологии: Учебное пособие для вузов / Под ред. Н.Г. Кузнецова. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2008 – 480 с.
24. Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала.- М.: Изд-во РЭА, 2006. – 294 с.
25. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – 2007. – 264 с.
26. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2009. – 314 с.
27. Монден Я.: Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2008. – 286 с.
28. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: ООО «Бизнес-школа», 2008. – 382 с.
29. Основы управления персоналом. \Под ред. Генкина Б.М. М.: «Издательство ПРИОР», 2005. – 340 с.
30. Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2007. – 176 с.
31. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник – М.: Высш. шк., 2008. – 429с.
32. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Инфра-М, 2007. – 112 с.
33. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2006. – 271 с.
34. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2006.- 324 с.
35. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. С.-П. «ПИТЕР», 2008. – 310 с.
36. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для студентов
экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2007.- 524с.
37. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.
38. Управление персоналом .\Под ред. Ю.Г. Одегова, П.В. Журавлева. - М.: Дрофа, 2007. -234 с.
39. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 298 с.
40. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. –М.:Издательство «Экзамен», 2009. – 232 с.
41. Уткин Э.А. Менеджмент. Учебник. М.: Финансы и статистика, 2007. – 432 с.
42. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. –М., 2008. – 326 с.
43. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. –М., 2007. – 318 с.
44. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 364 с.
45. Цветаев В.М. Управление персоналом: -С-П.: «ПИТЕР», 2008. – 426 с.
46. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 446 с.
47. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом . Под ред. Д.Н. Иванцевич, А.А. Лобанова. - М.: Дело, 2008. - 292 с.
48. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006 – 336 с.
49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. НОРМА – ИНФРА – М, 2005. – 520 с.
50. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - СПб.: Питер, 2008. -
328 с.
51. Экономика трудовых ресурсов. \Под общ. ред. В. Д. Арещенко. – Мн.: Выш. шк., 2009. – 260 с.
Приложение 3
Анкета опроса
Пол_________ Возраст___________ Категория персонала _______
| Вопросы | да | нет |
| Удовлетворены ли Вы условиями труда? | ||
| Удовлетворены ли Вы размером заработной платы? | ||
| Удовлетворены ли Вы системой премирования? | ||
| Хотели бы Вы сменить место работы? | ||
| Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе? | ||
| Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями? | ||
| Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы? |
Приложение 1
Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом