Наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель. В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:
-1-й этап - базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, менеджмента, права, завершаемое стажировкой и работой в должности);
-2-й этап - краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую подготовку (обучение в учебном заведении в течение 3—6 месяцев);
-3-й этап — повышение квалификации (до 2 месяцев).
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Законодательством предусматриваются следующие виды обучения:
-систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану;
-участие в семинарах как по месту работы, так и в других организациях;
-краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
-длительное, периодически проводимое обучение (не реже 1 раза в 5 лет);
-стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в вузах, в том числе и за рубежом;
-обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, отражающим специфику данной организации;
-переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации и на специальных факультетах высших и средних учебных заведений.
В мире сложилось два подхода к обучению управленческого персонала.
Первый подход - традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организаций с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме курсов со стабильной, четко фиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, несущих вместе с организаторами курсов всю ответственность. Слушатели курсов обычно остаются пассивными участниками процесса.
Второй подход - интегративный, направленный на обучение руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Данный подход исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. Он предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение занятий.
Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам. Такое обучение может проходить в специальных консультационных центрах.
В России необходимо в ближайшее время сформировать действенную систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует: создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по различным направлениям управления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего организационного звена.
Сравнение методов обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя
При выборе методов обучения важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс.
Очередной этап - проведение обучения. Принципы обучения взрослых:
- актуальность;
- участие;
- повторение;
- обратная связь.
При отборе группы важно учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации, тестирования для обеспечения однородности группы.
Оценка эффективности обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения, по результатам работы, изменению поведения, изменению объемов знаний и навыков (табл. 2.4.).
Таблица 2.4
Оценка эффективности программ обучения
| Во время обучения | На рабочем месте | |||
| Изменение объема знаний | Поведение | Результаты (объем продаж, прибыль, качество, сроки) | ||
| Степень усвоения | Реакция (активность) | Навыки | ||
| Косвенные методы оценки | Прямая оценка | |||
В процессе обучения реакцию слушателей можно оценить методом наблюдения (степень активности, заинтересованности) либо о роса (наиболее запомнившиеся моменты, идеи, выводы). Степень усвоения знаний, как правило, определяется на основе тестировании о характере изменений установок и навыков лучше всего свидетельствуют ролевые игры и презентации.
«На рабочем месте эффективность может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также на основе анализа результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т.п.). Эффективны анкетирование или групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие оценить качество программ по следующим показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации занятий, общая оценка».
На оценку эффективности программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах тратит около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, следует отметить, что при выборе методов обучения персонала руководствуются эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.
Для функционирования и развития персонала организаций сегодня важно не просто обучение, а непрерывное обучение, поскольку постоянно внедряются новая техника, технология, осуществляется производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создает условия для изменения или ликвидации отдельных видов работ. Профессиональное обучение в таких организациях осуществляется в соответствии со следующими принципами:
-обучение должно быть связано со стратегией организации и с индивидуальными потребностями работников;
-основное внимание уделяется подготовке и повышению квалификации сотрудников на рабочих местах и формированию практических навыков;
При выборе методов обучения определяющим является мнение сотрудников организации, т.к. возможность овладеть новыми навыками и совершенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке труда, а организациям - к динамике внешней среды. Также важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс.
Также следует отметить, что наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель.
Традиционно принято различать два основных метода профессионального обучения персонала: обучение персонала на рабочем месте и обучение персонала вне рабочего места.
При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Такие методы обучения не дают возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки
Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют: пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги; решать актуальные проблемы обучения персонала.
Вместе с тем она имеет свои ограничения:
-при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции;
-растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;
-транзакционные издержки.
Таким образом, следует отметить что универсальных методов профессионального обучения не существует: каждый имеет свои достоинства и недостатки. Необходимо и неизбежно их сочетание. Передовые компании, как правило, пользуются промежуточными моделями обучения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2011 . – 432 с.
2) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2010 . – 416 с.
3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2010 . – 320 с.
4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 364 с.
5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. - 512 с.
6) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2012. – 688 с.
7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 608 с.
8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2013. – 416 с.
9) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2013.–336 с.
10) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 346 с.
11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с.
12) Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 456 с.
13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2013. – 637 с.
15) Рогожин М.Ю., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.