3. Е. Шершнёва и С. В. Оборская в книге «Стратегическое управление» на основе обобщения материала предлагают четыре подхода формализации стратегий.
Первый: формулирования стратегии «по желанию». Его можно использовать тогда, когда заведомо известно, что и как необходимо делать, но есть интуитивное предчувствие изменений. Это предчувствие рождает желания.
Второй: формулирования стратегий «соответственно здравому смыслу». Данный подход используется в ситуации, когда известно, что делать, но никто не знает, как делать. При таких условиях прибегают к методу «проб и ошибок». Руководитель вынужден привлекать квалифицированных экспертов.
Третий: разработка стратегии «путем компромисса». Этот подход используется в ситуации, когда при определении направления развития организации нет общего согласия. Поэтому главным моментом при этом остается поиск путей достижения компромиссных решений, то есть соглашений на основе взаимных уступок.
Четвертый: стратегии, сформулированные путем расчета и планирование. Преимущество такому подходу предоставляется тогда, когда для оценки ситуаций используется весь набор современного компьютерно - математического инструментария, системного анализа, то есть всего того, что дает возможность рассчитать и спланировать желательный план действий решения новых (поставленных) задач для достижения целей и выполнения миссии. При этом исключительно важным обстоятельством при формулировании стратегии остается наличие (создания) команды профессионалов разного профиля, которые могли бы системно подойти к решению проблемы.
Существуют также другие точки зрения относительно вопроса формирования стратегии. Так, например, И. Ансофф выделяет такие пути разработки стратегии, как анализ перспектив предприятия, анализ позиции в конкурентной борьбе и выбор стратегии.
У. Кинг и Д. Клиланд считают, что формализация стратегии предприятия предусматривает три стадии. Первая: предприятие старается достичь поставленной цели с помощью имеющихся продуктов и рынков их сбыта и при этом стремится сохранить свою репутацию; вторая: предприятие обращает больше внимания на новые рынкам и стремится при этом выгодно себя показать; третья: предприятие разрабатывает новые продукты для существующих рынков и при этом стремится значительно улучшить свою репутацию.
В свою очередь, Ф. Котлер попробовал выделить и построить более унифицированную модель процесса разработки стратегии. Он предлагает такую последовательность этапов ее разработки: формирования и декларирования программы фирмы, постановка задач и определение цели фирмы, разработка планов развития хозяйственного портфеля (формирования набора направлений деятельности), реализация стратегии роста.
В. Ф. Оберемчук предлагает использовать три этапа формирования конкурентоспособной стратегии предприятия. Ответить на этим вопрос можно словами А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда: «Из... основных подходов, которые могут использовать руководители для изготовления стратегии, в сущности говоря, ни один не является наилучшим. У каждого есть свои сильные и слабые стороны». И они «... могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо происходит управления с использованием того ли другого подхода, от мастерства при изготовлении стратегии и от суждений индивидов, которые задействованные в процессе».
| Перечень ориентировочных действий и подходов, которые формируют стратегию предприятия | |
| Усилия и мероприятия, направленные на: | - улучшение качества продукции и обслуживания потребителей; |
| - интеграцию в пределах отрасли и экономики; | |
| - улучшение топологии организации; | |
| - расширение и изменение географической среды распространения товаров; | |
| - защиту от непредвиденных ситуаций и действий; | |
| - диверсификацию риска. | |
| Действия относительно к: | - использованию ноу-хау в сфере новых технологий и оборудования; |
| - расширению ассортимента и производства новых товаров и новых видов услуг; | |
| - заключению выгодных торговых соглашений; | |
| - реагированию на изменения условий в отрасли, на рынке; | |
| - сохранению и усилению конкурентных позиций на «оккупированных» сегментах рынка; | |
| - расширению рынков сбыта продукции и выхода на международную арену; | |
| - увеличению прибыльности предприятия. | |
| Шаги и подходы относительно к: | - усилению межотраслевой интеграции, диверсификации; доходной базы фирмы; |
| - отрабатыванию корректных и целесообразных методов управления важнейшими функциями и действиями организации и ее структурных элементов. |
В следующей таблице показаны составные стратегии компании по П. Дойлем.
| Составные стратегии компании по П. Дойлем | |
| Сфера деятельности | Вид продукции, рынки сбыта, уровень интеграции (пример: концерн "АВК" |
| Задача | Чего собирается достичь компания? Критерии и показатели |
| Идентификация стратегических бизнес-единиц | Декомпозиция организации на бизнесе-единице (пример: ВО «ЛОМО», концерн Siemens FG, АО «Хартрон») |
| Размещения ресурсов | Распределение ресурсов между бизнесами-единицами, рынками, функциональными подразделами |
| Обеспечения отличных конкурентных преимуществ | Повышение конкурентоспособности за счет улучшения продукции, услуг (пример: автозавод «ГАЗ» — успех обеспечивает выпуск автомобиля |
| Эффективное функционирование стратегии | Повышение эффективности дои в сфере производства, рыночного позицирования, ценовой политики, рекламной деятельности, продвижения и распределения продукции |
| Синергизм | Поиск резервов и возможностей, которые дополняют и взаимно подкрепляют усилие независимых бизнесов-единиц |
Конечно ж, даже наилучшая стратегия не гарантирует того, что предприятию удастся избегнуть периодов спада и нестойкости. Стратегия не является панацеей от неудач. И это должны понимать и менеджеры, и руководители предприятия. Они должны также знать, что от стратегии не следует ожидать быстрого результата, полного предусмотрения будущего и развития событий, обязательных побед на рынке и др.
Менеджерам и руководителям не следует воспринимать и понимать стратегию как догму, истину, которых следует придерживаться при любых условиях и любой ценой. Стратегия не должна быть стандартным планом и набором инструкций, «идея-фикс» высшего руководства, простоя суммой продуктовых, ресурсных и функциональных планов.
Возникновения кризисных ситуаций и дальнейшее развитие кризиса предприятия происходит в основному вследствие недостаточно отработанной стратегии. Основными признаками такой недостаточности есть:
• отсутствие у менеджеров и руководителей привычек стратегической деятельности и временами неумения руководить сопротивлением конкуренции, вести «воинские действия» с конкурентами (последнее обусловлен отсутствием соответствующих стратегических планов или их недостаточностью);
• непониманием и неосмыслением всех сторон деятельности и особенностей предприятия, непониманием целей;
• отсутствием альтернативных стратегий и запасных вариантов развития на случай изменения среды;
• неполный учет требований рынка (потребителей);
• отсутствие информационно-аналитической поддержки стратегии и разработанных проектов развития предприятия;
• недостаточное внимание к внутренней и внешней среде, использования непроверенной информации;
• неполное осмысление и отождествления стратегии и тактики деятельности предприятия.
ЛЕКЦИЯ 3.
Тема: Элементы, типы и принципы стратегий.
Основные вопросы:
1. Элементы и типы стратегий.
2. Принципы стратегий.
Основные понятия: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегии диверсификационного роста, стратегии сокращения.
Элементы и типы стратегий.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3.Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4.Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Принципы стратегий
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов:
1.Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2.Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3.Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4.Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление":
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
ЛЕКЦИЯ 4.