Анализ результатов исследования проходил в два этапа Первый заключался в статистической обработке и интерпретации данных, полученных в ходе анкетирования, атакже с помощью личностных методик. Второй этап состоял в проведении анализа сопряженного распределения ответов по отдельным вопросам и корреляционного анализа ответов на вопросы и данных, полученных по методике Спилбергера.
Мотивация принадлежности к трудовому коллективу.
Елок вопросов, касавшийся мотивации работников ГДРЗ показал, что для большинства сотрудников предприятия наиболее привлекательными в их условиях труда являются возможность общения с интересными людьми (популярными деятелями культуры), трудовой коллектив и режим работы, а в качестве самого большого минуса в условиях труда была названа заработная плата (таблица 1). На вопрос <(Хотелн бы Вы в настоящий момент поменять свое место работы?» 48% опрошенных ответили отрицательно, 12% - по~ ложительно и 40% затруднились дать однозначный ответ.
Таблица 1. Распределение мотивов принадлежности работников к своему трудовому коллективу (%).
Мотивы | ранг | 2 ранг | 3 ранг | не отметили |
Возможность общения с интересными людьми | 23,08 | 21,54 | 23,08 | 32,30 |
Заработная плата | 12,31 | 13,85 | 9,23 | 64,62 |
Местонахождение работы | 12,31 | 16,92 | 18,46 | 51,31 |
Трудовой коллектив | 21,54 | 21,54 | 13,85 | 43,08 |
Режим работы | 16,92 | 18,46 | 13,85 | 50,77 |
По результатам этой части исследования можно констатировать, что ведущими мотивами принадлежности работников к своему коллективу являются социально-психологические, а именно: содержательно интересная работа и привлекательные качества самого трудового коллектива. Эти два мотива явно выделяются из всей совокупности, а на таком благоприятном мотнвационном «фоне» всякое вынужденное и нежелательное отторжение личности от коллектива будет восприниматься и переживаться значительно острее.
Оценка межличностных отношений в коллективе. Блок вопросов, направленных на оценку межличностных отношений, сложившихся в трудовом коллективе, и их изменения в процессе проведения сокращения, показал, что подавляющее большинство респондентов оценивают отношения внутри коллектива как хорошие: 78.85% опрошенных оценили их в 5-7 баллов по 7-балльной шкале (таблица 2). Это подтверждается и тем, что 43,04%, т.е. большая доля сотрудников отмечают низкую степень эмоционально-психологической напряженности в коллективе. Кстати, распре-
деление оценок напряженности в отношениях друг с другом явно асимметричное: если низкую напряженность характеризуют 43,04%, то высокую - лишь 13,85% (таблица 3). Около трети сотрудников изменили свои отношения друг к другу в период проведения частичного сокращения. Здесь надо добавить, что в процессе проведения предварительного интервью все без исключения опрошенные сотрудники (10 человек) отмечали, что в их коллективе ранее всегда существовали преимущественно дружественные отношения.
Таблица 2. Распределение оценок (баллов)
межличностных отношений в коллективе
Баллы | Баллы | |||||||
Отношения очень плохие | 0,00 | 1,54 | 4,62 | 16,92 | 70,77 | 3,08 | 3,00 | Отношения очень хорошие |
Таблица 3. Распределение оценок (баллов) эмоционально-психологической напряженности в коллективе (%) | ||||||||
Баллы | 3 | б | Баллы | |||||
Очень высокая напряженность | 1,54 | 1,54 | 10,77 | 43,08 | 16,92 | 16,92 | 9,20 | Очень низкая напряженность |
Необходимо обратить внимание на тот факт, что более половины принявших участие в исследовании работников продолжают поддерживать отношения со своими бывшими коллегами, уволенными с предприятия в период кадровой реорганизации В процессе проведения частичного сокращения персонала у 42% опрошенных сотрудников ГДРЗ изменилось отношение к руководящему составу организации, причем преимущественно в худшую сторону
В анкете было предложено ответить на вопрос «Какие личностные качества Вашего руководителя проявились наиболее ярко в процессе сокращения сотрудников?» Ответить предлагалось по пяти 7-балльным полярным шкалам
нетерпимость (1 балл) - лояльность (7 баллов),
конфликтность (] балл) - умение идти на компромисс (7 баллов);
скрытность (1 балл) - открытость по отношению к людям (7 баллов),
непорядочность (1 балл) - порядочность (7 баллов);
жесткость (1 балл) - человечность (7 баллов).
Самой популярной шкалой оказалась шкала «конфликтность -умение идти на компромисс», которую отметили 63% опрошенных сотрудников ГДРЗ. Полюс «умение идти на компромисс» получил 30,77% ответов, полюс «конфликтность» - 15,39%, а нейтрально эту шкалу отмечали 16,92% респондентов «Общий портрет» руководителей ГДРЗ в глазах подчиненных выглядит следующим образом' в нем доминируют лояльность, умение идти на компромисс, скрытность, порядочность и человечность
Отношение работников к сокращению персонала иих удовлетворенностьсвоей работой
Удовлетворенность сотрудников работой. Удовлетворенность сотрудников работой в целом можно характеризовать как среднюю. Об этом свидетельствуют результаты исследования середина шкалы (4 балла) является самой популярной оценкой удовлетворенности (36,92%), а на среднюю зону в целом (3-5 баллов) приходится около 80% оценок (табл. 4). Полученные данные позволяют также утверждать, что в период сокращения персонала изменилось отношение к работе у 39% работников. Это изменение имеет отрицательную направленность.
Таблица 4. Распределение оценок (баллов)
удовлетворенности сотрудников работой (%).
Баллы | __ 5 | ||||||
% ответов | l=54 | 3,08 | 18,46 | 36.92 | 23,08 | 10,77 | 6,10 |
Отношениесотрудников к сокращению персонала.На вопрос «Как Вы оцениваете прошедшее сокращение кадров в ГДРЗ''» 67,69% респондентов ответили, что сокращение не привело к поставленным целям, вторым по частоте вариантом ответа был «считаю, что сокращение было проведено неумело», Из 65 респондентов основной выборки только один человек выразил свое отноигенйе к проведенному сокращению кадров словами «считаю, что сокращение привело к желаемым результатам» (табл. 5). Следовательно, подавляющее большинство (95,38%) опрошенных выразили отрицательное отношение к проведенному, хотя частичному и разовому, сокращению персонала в организации. Эти данные подтверждают высокую интенсивность переживания тех событий в жизни трудового коллектива, которые были связаны с сокращением персонала.
Таблица 5. Распределение вариантов отношения работников к сокращению персонала в организации \
Вариант отношения к сокращению персонала | |
сокращение не привело к поставленным целям | 67,69 |
сокращение было проведено неумело | 27,69 |
сокращение можно было не проводить | 4,62 |
сокращение было продуманным | 3,08 |
сокращение привело к желаемым результатам | 1,54 |
Самым высокочастотным ответом на вопрос «Какие, по Вашему мнению, причины привели к сокращению сотрудников в ГДРЗ7» было указание на экономическую причину, под которой подразумевалась неплатежеспособность заказчиков (ее выбрали 62% опрошенных сотрудников) Далее следует «организационная» причина, то есть неспособность руководства должным образом организовать трудовой процесс (42% респондентов), и «политическая» причина, под которой имелась в виду в целом ситуация, сложившаяся в России к периоду проведения исследования {начало 1996 года)
Мнение 2/3 сотрудников о необходимости проведения сокращения персонала сконцентрировалось на нейтральной оценке по данному вопросу Отношение к необходимости осуществления данного мероприятия у 35% респондентов разделилось практически поровну между двумя полюсами «никакой необходимости» и «совершенно необходимо» Аналогичная картина распределения оценок получилась и по вопросу «Оцените, пожалуйста, насколько справедливым, на Ваш взгляд, было решение о сокращении конкретных сотрудников?»
В период частичного сокращения кадров ряд сотрудников коллектива уволились по собственному желанию Основной причиной ухода из организации, по мнению большинства опрошенных, явилось «наличие более высокооплачиваемой работы на другом предприятии» (43% ответов)
Респондентам был также задан вопрос «Какие причины лежат в основе выбора кандидатов для сокращения?» Наиболее популярным ответом было «несоответствие профессиональных качеств выполняемой работе» (34%), за которым по частоте шли «возрастные данные» (имелись в виду люди, достигшие пенсионного возраста) и «особенности характера сотрудника»
Б связи с выше изложенными данными, целесообразно соотнести результаты, полученные с помощью разных частей программы опроса. Крайне негативная оценка работниками проведенного сокращения персонала (напомним - 95,38%) сочетается с более-менее нейтральной их оценкой самой необходимости такого ;> сокращения. Ведь ответ «никакой необходимости в таком сокращении не было» дали примерно 17,5% респондентов, что, конечно, контрастирует с первой цифрой. На самый первый взгляд, естест- венным предположением становится следующее: в принципе, потребность в некотором сокращении персонала в организации была. но конкретно проведено оно было руководителями недостаточно « эффективно или оптимально, поэтому и была дана столь негативная оценка прошедшему сокращению персонала.
Однако данная гипотеза не проходит, ибо она явно противоре- г чит другим полученным результатам. Во-первых, по мнению са- мих же работников, в процессе сокращения персонала те же руководители - организаторы этого мероприятия проявили, в целом, * позитивные личностные качества: скорее, лояльность, чем нетерпимость, умение идти на компромисс, а не конфликтность; порядочность и человечность, а не противоположные им качества, т.е. «групповой портрет» руководителей, проводивших сокращение, получился позитивной модальности, что никак не согласуется с вышесказанным предположением. Во-вторых, были получены и противоречащие этой гипотезе данные о причинах выбора кандидатов на сокращение. Если к ним снова вернуться, то создается впечатление, что в тех условиях сокращение конкретных работников было более-менее справедливым' ведь выбирали руководители, в первую очередь, тех работников, профессиональные качества которых не соответствовали выполняемой работе (и это встречается в 34% случаев, что является, безусловно, высокочастотным). Значительно сложнее оценивать сокращение по возрасту (пенсионеров), но и это в ряду возможных реальных причин воспринимается не самым несправедливым.
Учитывая всю совокупность полученных данных, можно высказать другое объяснение столь негативному отношению работников организации к прошедшему сокращению персонала. Их оценки, по сути своей, являются эмоционально-психологическими, трансформированными через собственные переживания того, что, хотя и происходило с другими людьми, но могло реально произой-
ти и с ними тоже Воспринимая процесс сокращения как перманентный, каждый сотрудник «боялся пойти под сокращение» в ближайшее время. По нашему мнению, именно опережающее переживание возможного собственного сокращения становится реальной причиной крайне негативных оценок происходившего ранее события - сокращения персонала в организации.
Ценностные ориентации