«Рэмбо 2, – произнес по рации голос бригадного генерала Джампера, – Ваша группа 180 находится на расстоянии двадцати пяти миль и очень быстро приближается».
«Установил контакт с радаром в скотном дворе», – ответил Рэмбо 2, докладывая, что он поймал группу противника на свой радар. Генерал Джон Джампер был опытным пилотом самолета «F-15», имевшим тысячи летных часов и более тысячи боевых. По всем показателям он являлся одним из лучших. Родившись в Париже, штат Техас, он построил выдающуюся карьеру. Он летал практически на всех суднах воздушных войск США, от грузовых самолетов до реактивных истребителей. Награжденный и прославленный, командир своего собственного боевого крыла, он был олицетворением того, каким должен быть летчик-истребитель.
Но в тот день реакция Джампера не соответствовала ситуации, с которой ему пришлось столкнуться. На расстоянии двадцати пяти миль он собирался применить огнестрельное оружие или совершить любое другое наступательное движение. Опасаясь того, что Джампер поймал неверный сигнал на своем радаре, капитан Лори Робинсон спокойно повторила то, что она видела на расстоянии многих миль: «Рэмбо 2, подтверждаю установление контакта с ВАШЕЙ группой уже 190 на расстоянии двадцати миль».
Являясь диспетчером воздушных военных сил, наблюдающим за действиями на экране радара из близлежащего центра управления и контроля, Лори Робинсон должна была направлять пилота на вражеское воздушное судно, чтобы он мог, используя оружие, преградить ему путь и уничтожить его. В отличие от авиадиспетчера, обязанностью которого было не допустить столкновения самолетов, диспетчер воздушно-военных сил должен был приближать свои самолеты к вражеским. Только диспетчер ВВС имел возможность видеть полную картину на экране своего радара, в то время как навигационная система на борту самолета пилота отражала лишь то, что происходит непосредственно впереди воздушного судна.
Тем не менее капитан Робинсон считала своими обязанностями что-то гораздо большее, чем просто смотреть на экран радара, чем просто являться глазами и ушами для пилотов, которые неслись навстречу противнику со скоростью 1500 миль в час. Капитан Робинсон знала, ПОЧЕМУ ее работа была важной. Она считала себя ответственной за расчистку путей для пилотов, чтобы они могли сделать все необходимое, чтобы они с большей уверенностью могли пробираться дальше. И по этой причине она делала необычайные успехи в своей работе. Робинсон не могла ошибаться. В противном случае она потеряет доверие пилотов, и еще хуже, они могут потерять доверие к самим себе. А вы знаете, что именно уверенность помогает летчикам-истребителям добиваться успехов в их работе.
И потом это произошло. Услышав спокойствие в голосе Джампера, капитан Робинсон поняла, что он не знал о приближающейся угрозе. В ясный день на высоте более 20 000 футов над пустыней в современном самолете-истребителе «Рэмбо 2» стоимостью 25 миллионов долларов раздалась сирена. Он оторвался от экрана радара и увидел приближающегося врага. «ПОВОРОТ НАПРАВО! ПОВОРОТ НАПРАВО!» – прокричал он по радиосвязи. 9 октября 1988 года бригадный генерал Джон П. Джампер был убит.
Капитан Робинсон замерла в ожидании. Вокруг было жуткое спокойствие. Задолго до этого Джампер ворвался в комнату для допросов на базе военно-воздушных сил «Неллис». «Ты его убила!» – рявкнул он на капитана Робинсон. Расположенная в пустыне Невада база «Неллис» имела на своей территории школу боевого применения военно-воздушных сил, и в тот день генерал Джон Джампер получил прямой удар имитированного реактивного снаряда, выпущенного другим самолетом ВВС США, играющим роль врага.
«Сэр, это не моя вина, – спокойно ответила капитан Робинсон. – Просмотрите видео. Вы все поймете». Генерал Джампер, тогда командир 57-го авиакрыла, выпускник школы боевого применения военно-воздушных сил США и бывший инструктор базы «Неллис», как положено, оценивал каждую деталь каждого своего учебного задания. Пилоты часто доверяли видео во время учений. Видео никогда не обманывало. И в этот день тоже. Оно показало, что на самом деле ошибку допустил он, а не капитан Робинсон. Это был классический просчет. Он забыл о том, что является частью команды. Он забыл, что добился таких успехов в своей работе не просто благодаря своим способностям. Джампер был одним из лучших благодаря людям, которые всегда были на страже его безопасности. Это была огромная, незаметная ему инфраструктура.
Он всегда без каких-либо вопросов получал лучшее снаряжение, лучшие технологии и лучшую подготовку. Но именно механики, преподаватели, его боевые товарищи, культура ВВС и капитан Робинсон обеспечивали ему условия, при которых он мог доверять самому себе выполнение поставленных перед ним задач. Генерал Джампер забыл, ПОЧЕМУ он делал успехи, и принял сиюминутное решение, которое стоило ему жизни. Но учения и существуют для того, чтобы усваивать эти уроки.
Спустя шестнадцать лет после этих учений над пустыней Невада генерал Джампер выполнял серьезные задания. Являясь отставным генералом, он занимал пост начальника штаба ВВС США в период с 2001 по 2005 год и нес ответственность за организацию, обучение и оснащение почти семисоттысячных регулярных, специальных, резервных и национальных войск, несущих службу в США и за границей. Являясь членом Объединенного комитета начальников штабов, он совместно с другими начальниками штабов был советником министра обороны, Совета национальной безопасности и президента.
Но тем не менее речь идет не о генерале Джампере. Эта история о Лори Робинсон. Сейчас она сама занимает должность бригадного генерала ВВС, и ей больше не нужно отстаивать свою честь с помощью монитора. В ее жизни нет больше призраков и бандитов, являющихся позывными для парней из ВВС. Но даже несмотря на то что у нее теперь другая должность, генерал Робинсон все еще начинает день с напоминания себе того, ПОЧЕМУ она приходит на работу.
Безумно скучая по «своим деткам», как она называла тех, кто служил под ее командованием, генерал Робинсон все еще ищет способы, с помощью которых она может расчистить для них путь, чтобы они и армия в целом могли показать лучшие результаты. «Прошло время думать о себе, сейчас нужно позаботиться не о себе, а о ваших лейтенантах, – напоминала она своим ученикам, когда была инструктором в школе боевого применения ВВС. – Если большинство из нас сделают это, – продолжала она, объясняя то, почему она делает то, что делает, – то мы приведем эту армию и эту страну в лучшую форму. А разве не это самое важное?» И именно это ощущение цели, четкое понимание того, ПОЧЕМУ она ходит на работу, стало залогом успеха генерала Робинсон. И между прочим, она имела просто поразительный успех.
Нереальное старание расчищать путь другим для того, чтобы они с уверенностью шли на более важные и лучшие поступки, в свою очередь вдохновляло других помогать генералу Робинсон в выполнении ею таких же поступков. Являясь женщиной в мужском мире военного дела, она показала пример того, как стать лидером. Великое лидерство не связано с прогибанием и запугиванием; великие лидеры, как доказала генерал Робинсон, преуспевают, основываясь на вопросе «ПОЧЕМУ?». Они олицетворяют ощущение цели, которое вдохновляет окружающих.
Генерал Робинсон, являясь диспетчером ВВС, внушала такое огромное доверие, что было обычным делом, когда во время учений пилоты просили возможности работать именно с ней. «Самым лучшим комплиментом для меня было то, что люди говорили: «На настоящей войне я хочу, чтобы на связи была Лори», – рассказывала она. Лори Робинсон – первая женщина в истории ВВС, которая командовала 552-м боевым крылом управления на базе ВВС «Тинкер», одним из самых больших боевых подразделений боевого авиационного командования (крыло, которое летает на воздушно-десантных суднах командования AWACS – флот состоит из «Боингов-707», имеющих наверху огромные вращающиеся радары). Она является первым командиром боевого крыла, никогда не служившим пилотом. Она стала первой женщиной-инструктором Школы боевого применения ВВС, где проходили подготовку все ведущие стрелки страны. Там она попала в ряды самых выдающихся инструкторов – семь раз подряд получала титул лучшего инструктора. Она первая женщина – начальник секретариата ВВС и начальник штаба Исполнительной группы ВВС. В 2000 году председатель Объединенного комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще являющейся капитаном, что только она оказывает влияние на его идеи в ВВС. И это еще не все.
Во всех отношениях генерал Робинсон является выдающимся лидером. Некоторые люди, занимающие руководящие должности, действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им необходимо, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки людей. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие, как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Ее подчиненные полностью ей доверяют, так как они понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – она часто говорила своим ученикам в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной своих обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что более важно, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она является лидером благодаря тому, что понимает, что для того, чтобы завоевать доверие в организации, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, необходимых для выполнения каких-либо задач. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.
Я коснулся военной темы, так как она более наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение. Доверие возникает тогда, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, обладающей общим набором ценностей и убеждений. Доверие существует тогда, когда существуют общие ценности и убеждения. Если компания не ведет активную работу над установлением баланса между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие начинает исчезать. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ПОЧЕМУ она существует. И самое главное – ПОЧЕМУ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ценности и основные принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам должны быть предложены различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.
При наличии баланса отлично подходящие сотрудники будут понимать, что все они имеют одинаковые причины для работы. Это также единственный способ позволить каждому отдельному члену системы поверить в то, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть появляется благодаря ощущению себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами. Если люди не верят в то, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», то уровень страсти снижается. Не имея доверия, люди будут создавать видимость работы и в первую очередь беспокоиться о себе. Это основа офисной политики – люди действуют внутри системы с целью получения собственной выгоды, часто за счет других сотрудников и даже компании. Если сама компания не управляет доверием, то ее сотрудники не станут ей доверять и собственные интересы превратятся в главную мотивацию. Некоторое время это может оказывать положительное влияние, но со временем организация будет становиться все слабее и слабее.
Херб Келлехер, дальновидный руководитель авиакомпании Southwest Airlines, понимал это лучше других. Он признавал, что для того, чтобы добиться лучших результатов от сотрудников, ему необходимо создать обстановку, в которой они ощущали бы заботу компании о них. Он знал, что они естественным образом будут лучше работать, если будут чувствовать, что их работа очень важна. Когда журналисты спрашивали Келлехера о том, кто для него важнее – акционеры или сотрудники, его ответ был витиеватым. «Ну, это просто, – говорил он, – сотрудники для меня важнее всего, и если мы справедливы в отношении наших сотрудников, они правильно обращаются с клиентами, которые в свою очередь снова воспользуются продуктом нашей компании, чему будут рады наши акционеры. Это действительно работает, и это совсем не сложно».
Влияние других людей
Кому вы больше доверяете, вашим случайным знакомым или тому, кого вы не хорошо знаете? Чему вы больше доверяете, заявлению в рекламе или рекомендации вашего друга? Кому вы поверите, официанту, который обещает вам, что «все блюда нашего меню очень вкусные», или официанту, который посоветует вам не заказывать запеченного цыпленка? Ответы на эти вопросы кажутся вам простыми? Тогда что вы ответите на этот вопрос: почему кто-то должен доверять вам?
Личные рекомендации имеют большое значение. Мы доверяем мнению других людей. Но, разумеется, мы не доверяем мнению каждого. Более всего мы доверяем тем, кто разделяет наши ценности и убеждения. Когда мы верим, что кто-то действительно действует в наших интересах, так как это также и в его интересах, то это выгодно для всей группы в целом. Развитие общества по большей части было основано на доверии между людьми, имеющими общие ценности и убеждения.
Чувство доверия возникает в том же месте, что и вопрос «ПОЧЕМУ?» – в лимбическом мозге, – и оно часто бывает довольно мощным, чтобы превзойти разумные доводы или как минимум посеять сомнение. Это является причиной того, почему так много манипуляций имеют эффект: мы верим, что другие знают больше нас. Очевидно, что четыре из пяти стоматологов лучше нас понимают, какую выбрать жевательную резинку (но что вы скажете по поводу пятого стоматолога… что он знал, чего не знали другие?). Разумеется, мы доверяем рекомендациям знаменитостей. Ведь эти известные люди богаты и имеют возможность покупать любые продукты. Но было бы неплохо, если бы они отвечали своей репутацией за рекламируемые продукты, правильно?
Вероятно, у вас в голове уже есть ответ. Они рекомендуют продукты исключительно потому, что получают за это деньги. Но если бы рекомендации знаменитостей не имели эффекта, то компании не использовали бы этот вид рекламы. Или, возможно, мы просто думаем, что это может сработать, и платим миллионы долларов за подмигивание или улыбку, которые стимулируют нас выбрать тот или иной автомобиль или помаду. Дело в том, что никто из нас не может не подвергаться воздействию того, кого мы знаем, или того, кому, как мы чувствуем , мы можем доверять, принимая какие-либо решения.
Использование узнаваемого лица или имени, согласно распространенному мнению, поможет внушить аудитории большее доверие к заявлениям в рекламе. На основании этой концепции даже просто статус знаменитости способен оказать влияние на поведение людей, но это всего лишь давление на потребителей. На самом деле, чтобы реклама начала действовать, знаменитости необходимо представить некоторую очевидную причину или довод. Например, атлетистка, добившаяся успеха благодаря своему упорству, может представлять определенную ценность для компании с такими же убеждениями. Или актер, известный своей благотворительной работой, отлично подойдет для компании, также делающей добро. В этих случаях очевидно, что и компания, и известная личность ведут совместную работу, продвигая общую цель. Я недавно смотрел рекламу TD Ameritrade, в которой принимали участие ведущие утреннего шоу Реджис Филбин и Келли Рипа. Я до сих пор не могу понять идею, которую представляли двое ведущих ток-шоу и какое влияние это может оказать на выбор банка. Когда компания заявляет, что знаменитость представляет «те качества, с которыми мы хотим, чтобы нас ассоциировали наши клиенты», это не имеет никакого смысла. Знаменитость представляет собой очередной ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Личность должна воплощать в себе качества, которые имеет компания. Не называя ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы просто увеличите уровень узнаваемости.
Так много решений (и даже обсуждений контрактов) основаны на единице измерения в рекламной индустрии, называемой величиной Q – показатель того, какое признание имеет знаменитость и т. д. Чем выше эта величина, тем лучше индивидуальная способность популярной личность к информированию. Но этой информации недостаточно. Чем яснее человек, представляющий компанию, понимает вопрос «ПОЧЕМУ?», тем лучшим посланцем он станет для бренда или компании с аналогичной точкой зрения. Но на данный момент не существует возможности измерять понимание знаменитости вопроса «ПОЧЕМУ?», поэтому результат очевиден. Ценность большинства рекомендаций знаменитостей состоит всего лишь в их обращении. Если публика, которой вы пытаетесь донести сообщение, не поймет, во что верит ваш представитель, пока этот представитель не станет «одним из нас», всеобщее признание может оказывать давление, оно может даже на некоторое время увеличить продажи, но оно не способно вызвать доверие.
Рекомендации, основанные на доверии, способны существенно превзойти факты и цифры, и даже многомиллионные маркетинговые вложения. Представьте молодого отца, который стремится для своего новорожденного малыша все сделать правильно. Он принимает решение купить новый автомобиль – безопасный, способный защитить его ребенка. Он целую неделю читал все журналы и обзоры, он просмотрел все рекламные сообщения и в субботу планирует приобрести Volvo. Он проанализировал все факты и принял такое решение. В пятницу вечером он со своей женой идет на вечеринку, где за пуншем встречает друга, который является местным автолюбителем. Наш отважный молодой папаша подходит к своему другу и с гордостью сообщает ему, что недавно стал отцом и поэтому решил купить Volvo. Не раздумывая ни минуты, его друг отвечает: «Почему ты хочешь это сделать? Mercedes – самый безопасный автомобиль на дороге. Если ты заботишься о ребенке, то ты купишь Mercedes».
Учитывая желание мужчины быть хорошим отцом и доверие мнению друга, можно предположить три варианта развития событий. Наш молодой отец изменит свое мнение и купит Mercedes; он останется верным своему первоначальному решению, но начнет сомневаться в его правильности или он вернется к своей чертежной доске, чтобы заново провести исследование и утвердиться в своем решении. Неважно, каким количеством достоверной информации он будет располагать, уровень напряжения возрастет, а уровень уверенности, напротив, снизится. Мнения других людей имеют значение. А мнения людей, которым мы доверяем, значат еще больше.
Вопрос не в том, как автомобильным компаниям следует разговаривать с отцом, покупающим автомобиль. И даже не в том, как они могут возразить мнению друга, оказывающему огромное влияние. Здесь нет ничего нового. Вопрос в том, как получить достаточное количество советчиков, которые будут рассказывать о вас, чтобы вы могли создать настоящую систему?
Переломный момент
Если я скажу вам, что знаю компанию, которая разработала потрясающую новую технологию, способную изменить то, как мы используем телевидение, будет ли вам это интересно? Возможно, вы захотите приобрести уникальный продукт или инвестировать средства в развитие этой компании, предлагающей всего один идеальный продукт. Он имеет высокое качество, он намного лучше всех остальных продуктов, существующих на рынке. Компания так много вкладывает в пиар, что даже стала общеизвестной маркой.
Это TiVo. Это компания, которая, казалось, имела все в своих руках, но оказалась коммерческим и финансовым провалом. Так как все считали, что компания TiVo знала рецепт успеха, в ее крах было трудно поверить. Тем не менее ее трудности можно с легкостью увидеть, если учесть, что в компании считали, что-то, ЧТО они делали, значило больше, чем ПОЧЕМУ. Кроме того, они игнорировали закон распространения инноваций.
В 2000 году Малькольм Гладуэлл пережил свой собственный переломный момент, когда поделился с нами информацией о том, как происходят переломные моменты в бизнесе и обществе. В своей одноименной книге «Переломный момент» Гладуэлл дает определение группам нужных людей, которые он называет «соединителями» и «влиятелями». Без сомнения, идеи Гладуэлла не лишены смысла. Но до сих пор стоит вопрос о том, почему «влиятелю» необходимо кому-то о вас рассказывать? Маркетологи постоянно стараются воздействовать на «влиятелей», но только немногие знают, как это сделать на самом деле. Мы не можем поспорить с тем, что переломные моменты случаются, и Гладуэлл верно назвал условия их появления, но можно ли специально вызвать переломный момент? Они не могут быть просто случайностью. Если они происходят, то мы должны уметь планировать переломные моменты, которые продолжаются дольше первоначального перелома. Именно различие между фантазией и идеей навсегда меняет индустрию или общество.
В 1962 году в своей книге «Диффузия инноваций» Эверетт М. Роджерс впервые описал процесс распространения инноваций в обществе. Спустя тридцать лет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти» развил идеи Роджерса, применив этот принцип к маркетингу высокотехнологичных продуктов. Но закон диффузии инноваций объясняет гораздо больше, чем просто распространение инноваций и технологий. Он объясняет распространение идей.
Если вы не знакомы с этим законом, то наверняка сталкивались с его терминологией. Все наше население поделено на пять сегментов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.
Согласно этому закону, первые 2,5 % населения являются инноваторами, следующие 13,5 % населения являются ранними последователями. Как говорит Мур, новаторы активно покупают новые продукты или идеи и заинтригованы всеми основными достижениями; быть первыми – это главная задача их жизни. Как и предполагает название сегмента, новаторами является небольшой процент населения, эти люди бросают вызов остальным посмотреть и подумать о мире немного по-другому.
Ранние последователи похожи на новаторов тем, что они ценят преимущества новых идей или технологий. Они на раннем этапе осознают ценность инноваций и вполне готовы смириться с некоторыми недостатками, так как они видят потенциал. Несмотря на способности быстро оценивать потенциал и желание рисковать ради испытания новых технологий или идей, ранние последователи в отличие от новаторов не создают новые решения. Но, как говорит Мур, представители обеих групп похожи тем, что они сильно полагаются на свою интуицию. Они доверяют своему внутреннему голосу.
Ранние последователи, как и новаторы, хотя в меньшей степени, готовы платить более высокую цену или терпеть некоторые неудобства ради того, чтобы владеть продуктом или поддерживать идею, которая кажется им правильной. Эти люди оказываются среди тех, кто по шесть часов стоит в очереди для того, чтобы попасть в число первых покупателей iPhone, аппарата, олицетворяющего вступление компании Apple на рынок мобильных телефонов, даже несмотря на то, что спустя неделю они могли бы прийти в магазин и купить его без всякого ожидания. Их готовность терпеть неудобства или платить более высокую цену зависит от того, каким великолепным является продукт, это связано с их собственным ощущением себя. Они хотят быть первыми.
К этому же сегменту относятся, например, люди, которые покупали телевизоры с плоским экраном, когда те только появились, даже несмотря на то что они стоили более 40 000 долларов и технология все еще была далека от совершенства. Мой друг Натан подходит этому описанию. Однажды я прошелся по его дому и насчитал не менее двенадцати блютус-наушников для его мобильного телефона. «Все они сломаны?» – поинтересовался я. «Нет, – ответил он, – они заменялись новыми». (Также я обнаружил примерно пять ноутбуков, различные модели смартфонов Blackberry и коробки от других гаджетов.) Натан является ранним последователем.
Следующие 34 % населения – раннее большинство, за ними идет позднее большинство и, наконец, отстающие потребители находятся на правом краю кривой. Единственная причина, по которой отстающие потребители покупают телефоны с тоновым набором, заключается в том, что телефоны с вращающимся диском больше не выпускают. Люди, представляющие раннее и позднее большинство, мыслят практичнее. Для них большее значение имеют рациональные факторы. Раннее большинство чуть более непринужденно обращается с новыми идеями и технологиями в отличие от позднего большинства.
Чем правее вы будете двигаться по кривой, тем больше вы встретите клиентов и покупателей, которые, возможно, нуждаются в том, что вы имеете, но не обязательно верят в то же, что и вы. Это такие клиенты, которым, независимо от того, насколько усердно вы работаете, никогда не бывает достаточно. Обычно для них все сводится к цене. Они очень редко становятся преданными. Они редко рекомендуют ваш продукт, и иногда вы даже можете искренне удивляться тому, почему вы все еще работаете с ними. «Они просто не достойны этого», – говорит наш внутренний голос. Важность в определении этой группы заключается в том, что так вы сможете избежать каких-либо дел с этими людьми. Зачем вкладывать деньги и энергию в сделку с теми, кто в любом случае в итоге согласится иметь с вами дело, если вы соответствуете их практическим требованиям, но никогда не будут преданы вам, если вы им не подходите? Несложно распознать, где на кривой находятся люди, когда вы уже завязали с ними отношения; нужно уметь вычислять, кто есть кто, до того как вы примете решение сотрудничать с ними.
Все мы находимся в той или иной группе на этой шкале в зависимости от продукта или идеи. Многие из нас в разные периоды времени были невероятно преданы определенным продуктам и идеям и демонстрировали поведение, свойственное для левого отрезка кривой.
Находясь на одном конце шкалы, нам очень сложно понять тех, кто находится на противоположном конце, так как их поведение не имеет для нас смысла. Моя сестра относится к ранним последователям в отношении модных трендов, в то время как я определенно принадлежу к позднему большинству. Я только недавно наконец-то вышел из пещеры и приобрел пару слишком дорогих дизайнерских голубых джинсов. Я согласен, что они смотрятся совсем неплохо, но я все еще уверен, что они не стоят этих денег, и я не могу понять, почему моя сестра считает по-другому.
И, наоборот, я являюсь ранним последователем в отношении некоторых технологий. Я приобрел Blu-ray DVD-плеер до того, как создатели усовершенствовали его технологию. Я заплатил за него в четыре или пять раз больше по сравнению с обычным DVD-плеером. И моя сестра не может понять, почему я трачу деньги на все эти «бесполезные вещицы», как она их называет. Мы никогда не сойдемся во взглядах по этому поводу.
Каждый из нас наделяет разные продукты разными ценностями, и мы относимся к ним соответствующим образом. Это одна из главнейших причин того, почему практически невозможно «убедить» кого-то в ценности ваших продуктов или идей, основываясь на рациональных аргументах и ощутимых выгодах. И снова это связано с обсуждением выбора Ferrari или Honda Odyssey. Компании, торгующие дизайнерскими джинсами (или моя сестра), могут спорить со мной до посинения о важности качества ткани и дизайна – это влетает в одно ухо и вылетает из другого. Точно так же моя сестра не захочет слышать и слова о несомненных преимуществах DVD-плеера стоимостью 500 долларов по сравнению с плеером за 100 долларов. Поэтому здесь часто задействуются манипуляционные игры. И снова, несмотря на свой эффект, манипуляции не помогают добиться доверия и увеличивают стоимость и напряжение для каждой стороны.
Многие люди или организации, продающие какой-либо продукт, услугу или идею, надеются достичь определенного уровня успеха и признания на рынке товаров массового потребления. Многие надеются проникнуть в куполообразную прямую. Тем не менее попасть туда сложнее, чем просто захотеть этого. Если вы спросите представителей малого бизнеса об их целях, большинство из них ответят, что хотят иметь миллиардный бизнес через определенное количество лет. К сожалению, вероятность того, что их желание сбудется, очень мала. Из 27 миллионов фирм, зарегистрированных в Соединенных Штатах, менее 2000 когда-либо добьются годового дохода в миллиард долларов. И 99,9 % всех компаний в Америке имеют менее 500 сотрудников. Другими словами, на рынке товаров массового потребления очень сложно добиться успеха.
Крупные компании сталкиваются с одинаковыми трудностями, пытаясь повторить успех на рынке товаров массового потребления. То, что они раз или два добились успеха, не означает, что они знают, как делать это постоянно. Компания Microsoft вошла на рынок мультигиговых mp3-плееров, создав плеер Zune, который должен был «вытеснить iPod». Этого не произошло. Даже несмотря на отличное качество, для успеха требуется что-то большее, чем просто хороший продукт и маркетинг. Не забывайте, что инновационная технология Betamax не вытеснила несовершенную технологию VHS, являющуюся стандартным форматом видеопленки в 1980-е. Лучшее не всегда выигрывает. Вам необходимо учитывать Закон диффузии инноваций, если вам важно признание на рынке товаров массового потребления. В противном случае это будет вам стоить много денег и приведет к посредственному успеху или даже провалу.
Оказывается, по поводу успеха на рынке товаров массового потребления есть некая ирония. Добиться его практически невозможно, если вы направите свои маркетинговые инструменты на среднюю часть купола, если вы попытаетесь добиться расположения аудитории, не обратившись сначала к ранним последователям. Это может сработать, но будет стоить многого. Это так, потому что раннее большинство, по мнению Роджера, не попробует что-либо, пока сначала это не попробуют другие. Раннее большинство, да и большинство в целом, нуждается в рекомендациях других людей, которые уже оценили продукт или услугу. Им нужна достойная доверия личная рекомендация.
В соответствии с Законом диффузии инноваций успех на рынке товаров массового потребления может быть достигнут только после того, как вы завоюете 15–18 % рынка, потому что раннее большинство не захочет пробовать что-то новое, пока это не сделает кто-то другой. Вот почему нам приходится снижать цены или предлагать дополнительные функциональные возможности. Мы пытаемся заставить людей, обладающих практичным складом ума, рискнуть, пока они не почувствовали действительную необходимость покупки. Это-то и есть манипуляция. Такие потребители могут совершить покупку, но не станут преданными. Не забывайте, что преданность – это когда люди готовы терпеть некоторые неудобства или платить большую цену ради того, чтобы иметь с вами дело. Они даже могут отклонить чье-то более выгодное предложение, хотя это очень редко делает позднее большинство.
Переломный момент – это момент, когда развитие бизнеса или распространение идеи начинает идти с невероятной скоростью. В этот момент также происходит признание продукта на рынке товаров массового потребления. Это момент, когда идея превращается в действие. И когда это происходит, развитие не просто становится стремительным, оно становится автоматическим. Оно происходит само по себе.
Поэтому целью бизнеса должны быть не просто продажи людям, которым нужно то, что у вас есть – и таких людей большинство, – а поиск людей, которые верят в то же, что и вы. Они понимают ценность того, что вы делаете, и с радостью заплатят большую стоимость или потерпят некоторые неудобства ради того, чтобы стать частью вашего «ПОЧЕМУ?». Кроме того, они по собственной воле расскажут другим людям о вас.
В эти 15–18 % не входят люди, которые просто хотят приобрести продукт. Это те люди, которые разделяют ваши убеждения и хотят включить ваши идеи, продукты и услуги в свою жизнь в качестве ответа «ЧТО» на их понимание вопроса «ПОЧЕМУ?». Они следят за тем, ЧТО вы делаете, и это для них является предметом, демонстрирующим внешнему миру их собственную цель, причину и веру. Их готовность платить завышенную цену или терпеть неудобства ради того, чтобы получить продукт или услугу, рассказывает больше о них, чем о вас и о ваших продуктах. Их способность с легкостью понимать, ПОЧЕМУ им необходимо внести ваши продукты в собственную жизнь, превращает их в самых преданных покупателей. Также они являются самыми преданными акционерами и сотрудниками. Это те люди, которые не просто любят вас, но и рассказывают о вас. Завоюйте достаточное количество представителей левой части кривой, и они вдохновят остальных также присоединиться к вам.
Мне нравится спрашивать руководителей компаний о том, какой процент потребителей становится истинными последователями. Многие из них с гордостью отвечают: «Десять процентов». Даже если вы проигнорируете принципы золотого круга, закон средних чисел гласит, что вы сможете получить около десяти процентов бизнеса. Киньте на стену некоторое количество спагетти, и некоторые из них прилипнут. Для процветания бизнеса вам необходимо всего лишь больше перспектив, вот почему стратегия, основанная на стремлении завладеть серединой шкалы, так дорого стоит. Несмотря на развитие бизнеса, среднее число останется почти неизменным, а 10 процентов – слишком мало, чтобы совершить прорыв в системе.
Таким образом, 10 процентов ваших покупателей или клиентов будут естественным образом испытывать преданность вам. Но почему они так преданны? Мы не можем найти этому объяснение, так же как не можем понять, почему мы любим своих супругов. Мы можем только сказать: «Они просто делают это». И хотя это объяснение, возможно, кажется верным, оно абсолютно не применимо на практике. Как вы заставите людей «делать это»? Это то, что Мур называет «пропастью», переход между ранними последователями и ранним большинством, и ее сложно преодолеть. Но только если вы не знаете ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Если вы сможете сконцентрироваться на ранних последователях, то со временем к вам присоединится и большинство. Но вы должны начинать с вопроса «ПОЧЕМУ?». Недостаточно просто сконцентрироваться на так называемых «влиятелях». Проблема в том, каких «влиятелях»? Существуют те люди, которые кажутся соответствующими описанию «влиятеля» больше остальных, но на самом деле все мы в разные периоды и по разным причинам являемся «влиятелями». Вам нужны не просто «влиятели», вам нужны те, кто верит в то же, что и вы. Только тогда они будут рассказывать о вас без каких-либо подсказок и стимулов. Если они действительно верят в то же, что и вы, и если они действительно находятся в левой части шкалы, им не нужны никакие стимулы; они будут так делать, потому что сами хотят этого. Действия, стимулирующие «влиятелей», являются манипуляциями. Они лишают слова «влиятелей» авторитета в их группе. Их знакомым не потребуется много времени, чтобы понять, что рекомендация была дана не ради них, а исходя из корыстного интереса. Правда выходит наружу, и «влиятель» теряет свою цену.