В практике работы с видеосъемкой возникают ситуации, когда руководство запрашивает кассету, чтобы дать оценку действиям своих сотрудников, посмотреть, «как они работают». Чаще всего такая мысль приходит высшим руководителям, которые хотят «посмотреть на своих менеджеров в деле», оценить их потенциал. Применительно к условиям тренинга такой ход мысли столь же распространен, сколь ошибочен. Учебная видеосъемка фиксирует действия в условных, модельных ситуациях и служит учебным, развивающим целям: после просмотра и анализа участник внесет поправки в свою работу. Чем больше ошибок он заметит и чем больше поправок внесет, тем лучше для его профессионального развития, именно ради этого и проводится видеообратная связь. Оценка действий в этом случае должна быть текущей, а не окончательной, и подчиняться задачам развития навыков. Но почему бы не оценить возможности участников, используя записи, сделанные в конце курса, например запись финальной презентации? Дело в том, что за несколько часов занятий навыки не оттачиваются. Видеозаписи повторных учебных сценок — это не окончательный кинодубль, работа над навыками должна продолжаться и после окончания тренингового курса. Представления о потенциале сотрудников, составленные на основе учебных видеозаписей, могут обернуться поспешно наклеенными ярлыками, которые будут определять последующие ожидания и впечатления высшего руководства (см. Эффект Пигмалиона).
Пример. «И еще мы хотим посмотреть, как они делают презентации...»
В программе тренингового курса по основам менеджмента было указано, что участники проводят ряд презентаций. Перед заключительным днем занятий руководство компании передало тренеру через тренинг-менеджера просьбу: сделать видеозапись и передать ее в компанию. «Мы хотим посмотреть, как они делают презентации».
В подобных случаях тренинг-менеджер и тренер сталкиваются с дилеммой:
• передать видеозапись
• отказаться ее передавать.
В первом случае нарушается этика работы с видеозаписями, поскольку возможность их просмотра за пределами учебной группы не оговаривалась. Сохраняя хорошие отношения с руководством, тренер потеряет доверие участников, его репутация заслуженно пострадает. Во втором случае тренер учитывает интересы участников, но рискует вызвать недовольство руководства компании. Подобные ситуации встречаются нередко. Варианты действий ведущего:
F ответить руководству, что, поскольку изначально просмотр учебных материалов за пределами группы и без согласия участников не оговаривался, участники должны сами решить, согласны ли они передать руководству видеозапись презентаций, после этого обсудить такую возможность с группой;
F заблаговременно обсудить с руководством компании условия работы с видеоматериалами.
Пример. Запрос на оценку от участников
Группа молодых менеджеров проходила тренинг по основам руководства. После того как в группе установилась доверительная обстановка, несколько участников обратились к ведущему с просьбой дать оценку их личностных особенностей, стилей поведения, лидерских качеств и т.д. Основной вопрос, стоявший за этими просьбами: «Оцените нас как менеджеров...». Оценка явно не входила в задачи тренинга. Ведущий решил воспользоваться видеосъемкой, которая проходила чуть позже. Когда дело дошло до просмотра видеозаписи группового задания, он предложил участникам кроме основных вопросов, которые анализируются при просмотре записи, поставить перед собой вопрос: «Сравните свои действия, которые вы видите в записи, с вашим привычным стилем поведения, участием в совместной работе». Затем ведущий поставил несколько вопросов, направленных на самооценку деловых качеств менеджера.
Пожалуй, наиболее приемлемая форма оценки при использовании видеообратной связи — это самооценка. Именно так и осуществлялась оценка в приведенном примере: каждый участник проводил анализ видеозаписи про себя и для себя, роль тренера состояла втом, чтобы правильно поставить вопросы-ориентиры. Судя по реакции участников, ответы, полученные каждым для самого себя, оказались чрезвычайно значимыми.
ВИДЫ ТРЕНИНГОВ
Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь какой-то набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. В зависимости от задач «удобнее» бывает по-разному. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.
Тематика
Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.
Уровни проблем
Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.
Индивидуальныйуровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например управление конфликтами, решение проблем и т.д.
Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
Тематика тренингов связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации (см. табл. 2).
Таблица 2. Связь тематики тренингов и уровня проблем
| Уровень проблем | Индивиду-альный | Системный | Стратеги-ческий |
| Тематика тренинга | |||
| Вводный (ориентационный) тренинг | ü | ||
| Техника продаж | ü | ||
| Управление временем | ü | ||
| Управление ресурсами | ü | ||
| Управление проектами | ü | ü | |
| Навыки работы секретаря | ü | ||
| Развитие критического мышления | ü | ||
| Телефонное поведение | ü | ||
| Проведение презентаций | ü | ||
| Проведение рабочих совещаний | ü | ü | |
| Работа с клиентами | ü | ü | |
| Принятие управленческих решений | ü | ü | |
| Решение проблем | ü | ü | |
| Проведение переговоров | ü | ||
| Наставничество | ü | ü | ü |
| Развитие команды в организации | ü | ü | |
| Развитие корпоративной культуры | ü | ü | |
| Управление переменами | ü | ü | |
| Управление конфликтами | ü | ü | |
| Навыки лидерства | ü | ü | |
| Маркетинг | ü | ü | ü |
| Управление результативностью работы | ü | ü | |
| И т.д. |
Связь между тематикой тренингов, должностным уровнем участников и характером потребностей организации не всегда однозначна. В качестве отправного момента выступают потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.
Пример. Тема подходящая, тренинг неэффективный
Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Содержание включало инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была втом, чтобы развить потенциал самой компании.
Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: предложенная программа тренинга была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если бы с самого начала был четко задан стратегический характер тренинга.
При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для одной компании тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче оснастить персонал навыками общения с посетителями, в то время как для другой задача тренинга состоит в том, чтобы осознать общие стратегические ориентиры компании, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание; соответственно уровень тренинга в одном случае будет индивидуальным, в другом — стратегическим.
Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:
þ участники
þ тематика
þ уровень проблем в организации.
Точный выбор вида и уровня тренинга – залог его успеха.
ВЫЕЗДНОЙ ТРЕНИНГ
Зачем нужен выездной тренинг? Что побуждает руководство орга-низации вывозить сотрудников за город, тратить дополнительные деньги? Назовем несколько причин: интенсивность занятий, полное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса (многие менеджеры стремятся вечером после занятий приехать в офис и заниматься делами — продуктивность их работы невысока, продуктивность обучения также страдает), возможность сменить обстановку, подышать чистым воздухом, отдохнуть. Заметным позитивным «побочным» результатом выездного семинара при умелой работе тренеров становится сплоченность коллектива.
Выездной тренинг особенно уместен тогда, когда отрыв от привычных условий и полная сосредоточенность участников существенны для результатов обучения и развития управления в организации, когда в основе темы тренинга лежит взаимодействие сотрудников, например работа в командах, стратегическое планирование, управление конфликтами и др.
Пример. «Теперь мы знаем друг друга...»
Закончился выездной семинар для группы менеджеров крупной организации. В конце последнего дня участники высказывались о результатах тренинга:
— У нас уже были совместные выезды, и все равно те, кто работает в разных отделах, оставались разобщенными. Теперь мы знаем друг друга несравненно лучше. Я никогда не думала, что обучение может так сплотить людей...
— Я заметил, что и после занятий продолжал думать об особенностях командной работы, даже во время наших спортивных игр внутренне примеривался к тому, как организовать работу сотрудников...
— Думаю, что, если бы занятия проходили в обычной обстановке в городе, я не смог бы так глубоко погрузиться в тему работы в команде, как это произошло здесь, на выезде...
Выездной семинар требует от его организаторов особенно тщательной подготовки. Дело не только в том, чтобы обеспечить и проверить нужный уровень условий размещения, транспорт, питание, оздоровительную и развлекательную программу. За организационными хлопотами важно сохранить главную направленность выезда: положительное влияние на обстановку в организации, вклад в развитие корпоративной культуры.
Пример. Совместный выезд... не для всех
Руководство российского филиала международной компании W объявило о решении провести выездной семинар для всех сотрудников в один из майских праздничных дней. Это должен был быть пикник в сочетании с тренингом по развитию командного духа организации. За четыре года существования филиала такого еще не было, и сотрудники оживленно обсуждали план предстоящего выезда. Организаторы уже наняли речной теплоход для однодневного плавания, начали переговоры с тренинговой компанией. Из европейской штаб-квартиры прилетел менеджер, курировавший работу российского филиала. До выезда осталось несколько дней, когда наступило внезапное похолодание. Прогноз погоды также был неутешителен: холодный северо-западный ветер и дождь. Руководство решило: в такую погоду выезд не нужен, и поездка была отменена.
К идее провести выездной семинар руководство вернулось перед рождественскими праздниками. Обсуждение велось до того момента, как небольшая группа западных менеджеров… улетела отмечать празднества в Европе. Теперь тему сплоченности, инициативы, единства и командной работы в разговорах с сотрудниками лучше не затрагивать.
В тех случаях, когда выездная учеба организуется потому, что так удобнее для организаторов, все равно лучше учесть ее дополнительные возможности.
Примеры. Выездной тренинг с учетом дополнительных возможностей… и без
1. Фармацевтическая компания Х проводила выездной семинар для торговых представителей. В программе — тренинг по продукту и навыкам общения. Тренинг-менеджер компании описывала работу так: «Мы поставили задачу провести обучение в сжатые сроки, с максимальным погружением и
загрузкой участников. По сути, мы втиснули в пять дней то, что должно было бы занимать две недели. Занятия у нас идут с 9 до 18, и до утра лекторы дают еще домашние задания. У нас мало времени, надо успеть».
В ходе семинара от участников можно было услышать: «Тренер говорит, я слушаю… По-моему, это можно заменить кратким обзором и раздать тексты, а потом провести обсуждение сложностей в работе, рабочих вопросов… Честно говоря, я уже ничего не соображаю, у меня совершенно пустая голова…»
2. Руководство фармацевтической компании Z решилоиспользовать возможности выездного семинара для своих клиентов, чтобы не только познакомить их с новыми продуктами, но и дать возможность отдохнуть и одновременно повысить их управленческий потенциал. Тренинг-менеджер так описывал предстоящую работу: «Мы хотим, чтобы у наших клиентов была возможность за эти пять дней отдохнуть, осознать себя как управленцев (многим этого недостает) и укрепить положительное отношение к компании. Нам важно, чтобы они не только покупали и продвигали наш продукт, но были успешными руководителями в своих учреждениях и знали, что компания заботится о них, хотя они формально и не являются ее сотрудниками».
В конце семинара от участников можно было услышать: «Удивительно, как четко и организованно мы сочетали занятия и пляж…»; «Я никогда не думала, что можно в такой короткий срок успеть отдохнуть и получить столько полезных навыков… Мы работали, как одна команда, — я теперь отношусь к компании, как к настоящему живому коллективу и чувствую себя его частью…»; «Я теперь лучше понимаю свои задачи как руководителя, у меня много пищи для размышлений… И как хорошо, что компания мне в этом помогла!..»; «Мне и раньше все нравилось, но теперь для меня компания стала действительно своей!»…
Замысел выездного семинара проявляется и в его подготовке, и в его проведении. Если ведущие используют все возможности выездного тренинга, они обязательно предусмотрят работу на развитие коллективного духа, включат дополнительные игровые задания, при возможности проведут их на воздухе. При этом содержание не пострадает — любую разминку можно сделать информационно насыщенной. Обстановка выездного семинара прямо отражается на двух сторонах интерактивного обучения (см. Интерактивное обучение) — возможности взаимодействия с физическим и социальным окружением. Другой вопрос — использует ли ведущий эти возможности?
Пример. « Лекции на свежем воздухе?.. Хороводы на лужайке?..»
Загородный пансинат. Одновременно проходят тренинги для двух компаний. Ведущий одной группы читает лекцию на летней эстраде, посадив слушателей на скамейки. Поначалу смена обстановки понравилась участникам. Но прошло полчаса, скучноватую лекцию никто не слушает: один разглядывает контуры облаков в просветах сосновых ветвей, другой наблюдает за божьей коровкой на своей ладони, третий сощурился от яркого солнца, прикрыл глаза и задремал.
В другой группе происходит что-то необычное. Краткий рассказ тренера сменился игрой. Участники моделируют обмен информацией при постановке задачи «сверху вниз», обнаруживают сбои, обсуждают, из-за чего они произошли, сравнивают с реальностью своей организации… «Хорошо, что, пока мы ждали, чтобы нам ответили о смысле задания, можно было хотя бы воздухом подышать… если бы что-топодобное происходило на работе, можно было бы такое нагородить…» — говорит одна из участниц. Видно, что обсуждение игры накладывается на реальный опыт, участники полностью поглощены происходящим. Следующее упражнение выполняется на волейбольной площадке. Свободная обстановка не отвлекает, а только усиливает вовлеченность участников: серьезные деловые люди горячо обсуждают, как выполнить сложное задание с завязанными глазами… У задания есть вполне реальные аналогии в жизни организации, их не менее увлеченно обсуждают после окончания игры.
Польза «занятий на свежем воздухе», очевидно, определяется мастерством ведущих. Секрет прост: обстановка сама по себе не работает, ее надо учитывать и использовать. Если основные задачи обучения предполагают сообщение информации (например, тренинг по продукту) и тренер не чувствует в себе сил состязаться с природным окружением, удерживая внимание слушателей, занятия лучше провести в аудитории, где ничто не отвлекает внимания, — дышать свежим воздухом можно в перерыве, а обстановка выездной учебы вступит в силу во внеучебные часы. Если же дело обстоит иначе, обстановка выезда поможет внести во взаимодействие участников дополнительные оттенки: эмоциональность, теплоту, смену стереотипов общения, дополнительную гибкость — словом, все то, что позволяет усилить развивающее воздействие тренинга.