К началу ХХI века менеджмент подошел с пониманием необходимости новой парадигмы менеджмента. Ученым и практикам стало понятно, что существующая парадигма перестала отвечать современным требованиям, менеджмент перестал "работать", теория менеджмента не только перестала помогать практике, но, даже, напротив, в определенном смысле стала тормозом в развитии бизнеса. "Получилось так, - пишет О.Виханский, - что принципы управления, которые выдвигались в рамках данной парадигмы, советы по способам ведения управленческой деятельности не только перестали приводить к желаемым результатам, но даже наоборот - стали приводить к негативным последствиям. А успех все чаще сопутствовал тем, кто действовал в соответствии с принципами "антименеджмента" [1]. В этой связи нельзя не согласиться с В. Масловым в том, что "Вероятно, развитие новой парадигмы управления, отвечающей требованиям формирующегося общества знаний ("общества науки"), является важнейшей задачей учёных. При этом речь не может идти об отрицании всего, что было сделано в менеджменте за предыдущие 100 лет. Опираясь на прошлое, предстоит создать новую науку управления, учитывая, что человек стал самым важным элементом организации, открытой сложной системы" [2].
На сегодняшний день принципиальный вопрос, что из себя представляет старая парадигма менеджмента и какова должна быть новая парадигма остается открытым. Большой вклад в постановку вопроса необходимости новой парадигмы менеджмента внес П. Друкер [5], предложив свое понимание новой парадигмы, но, к сожалению, как будет показано ниже, не смог выйти за рамки действующей парадигмы.
При всем многообразии формулировок претендующих на роль «новой парадигмы» менеджмента, их можно свести к следующим основным положениям: признание центральной роли человека, ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей, демократизация управления, развитие партнерских взаимоотношений, рассмотрение предприятия как «открытой системы», возрастание роли знаний и управление ими, вопросы глобализации. На наш взгляд, все эти положения, включая, декларативное положение о решающей роли человека, принципиально в действующей парадигме менеджмента ничего не меняют. Действительно, серьезно если не радикально изменяются условия, в которых действует менеджмент, но сама парадигма менеджмента остается прежней – мы называем ее парадигмой менеджмента результата.
В парадигме менеджмента результата все подчинено достижению конечного результата, который служит исходной и заключительной точкой любой теории, критерием полезности, а значит и верности каждой новой теории. Менеджмент это прагматическая наука - выполнение задания, увеличение доли рынка, рост объемов продаж и прибыли - вся управленческая деятельность направлена на получение определенного результата. Кстати П. Друкер в основание «новой парадигмы» менеджмента предлагает положить следующее утверждение: «Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов». [5]. В понятие «ресурсы организации», по-видимому, входят и работники организации.
Вот это и есть парадигма менеджмента результата.
Парадигма менеджмента результата, по нашему глубокому убеждению, должна смениться на парадигму менеджмента победы. Граница между менеджментом результата и менеджментом победы, на первый взгляд, может показаться достаточно эфемерной, ведь победа – это тоже результат, но это еще и Праздник личной или командной победы – ради него люди готовы на очень многое. И это имеет принципиальное значение. В парадигме менеджмента победы в центре находиться человек и его победа, а результат это лишь средство достижения победы.
Принципиальные положения старой и новой парадигм менеджмента
| Старая парадигма Парадигма менеджмента результата | Новая парадигма Парадигма менеджмента победы |
| Предприятие – это организация или система | Предприятие – это команда |
| Цель деятельности – результат производства (объем продаж, прибыль) | Цель деятельности – победа в бизнесе, а прибыль – это приз за победу |
| Человек – «производ-ственный ресурс» предприятия или «фактор производства» | Человек – член команды |
| Работа – это производство и управление | Работа – это игра, соревнование |
| Руководитель – администратор, менеджер | Руководитель – главный тренер (head coach) |
| Движущая сила бизнеса – конкуренция | Движущая сила бизнеса – честное соревнование |
| Бизнес – это прибыль | Бизнес – это спорт |
Из данной таблицы видно, что принципиальные положения новой парадигмы менеджмента не только широко декларируются в современной отечественной и иностранной литературе по менеджменту, но, более того, становятся лейтмотивом и в других сферах деятельности, таких как политика и повседневная жизнь.
Построение сообщения
Информирование участников проекта
Реализуя план коммуникаций, необходимо руководствоваться рядом принципов для наиболее оптимального расходования ресурсов и получения запланированного результата - реакции от целевой аудитории. Для этих целей рекомендуется следовать ряду принципов [5] по построению содержания информационного сообщения.
Принципы построения информационного сообщения в рамках плана коммуникаций
1. Проявлять уважение к получателю
Следует внимательно относиться к особенностям различных аудиторий: каждый участник проекта по-разному заинтересован в итоговом результате проекта и имеет собственное мнение на счет проекта. Для каждой заинтересованной стороны содержание информационного сообщения должно соответствовать правилу CLEAR:
o C (Connected) - связанный: должно быть связано деятельностью участника проекта как сотрудника организации или как заинтересованного лица проекта;
o L (List next steps) - перечень необходимых действий: что необходимо выполнить в ближайшем будущем;
o E (Expectations) - ожидание: ясно сформулированный образ успеха и неудачи проекта для понимания того, к каким результатам стоит стремиться, а какого исхода избегать;
o A (Ability) - возможности: перечень способов, методов и средств добиться поставленной цели;
o R (Return) - отдача: что конкретно получит соответствующий участник от приложения своих усилий к обозначенной задаче.
Рекомендуется использовать данную модель (CLEAR) в качестве проверочного списка каждый раз при разработке содержания коммуникации.
2. Исторический контекст
Необходимо ознакомиться с предшествующей профессиональной историей соответствующей заинтересованной стороны - этот аспект оказывает немалое влияние на содержание сообщения и способ его реализации.
3. Простые и лаконичные сообщения
Рекомендуется избегать длинных и громоздких информационных сообщений, а преимущественно использовать короткие и емкие, содержащие по одной мысли. В то же время, при раздельной отправке частей (потенциально) длинного сообщения крайне важно убедиться, что взаимосвязь между частями представлена в достаточной мере четко.
4. Корпоративная лексика и терминология. Предпочтительно при коммуникациях использовать принятые в компании термины и жаргонизмы, это создаст образ "своего человека" - шансы на успех коммуникации значительно повышаются при применении локальных речевых единиц.
5. Аккуратное форматирование и верстка текста
Аккуратно отформатированное сообщение имеет больше шансов быть прочитанным, хотя бы из-за эстетических соображений. Еще один важный момент, который стоит принимать в расчет, - это различная склонность к восприятию информации, характерная для разных людей. В этом отношении типично выделяют визуалов, кинестетиков и аудиалов.
Дивизионная форма
Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.
Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.
Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.
В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.
Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.
В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.
Достоинства и недостатки.
Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.
Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:
· Достоинства дивизионального структурного подхода.
· Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
· Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
· Отличная координация действий функциональных подразделений.
Недостатки:
· Дублирование ресурсов в подразделениях.
· Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
· Слабая координация взаимодействия подразделений.