Рассмотрим две проблемы сравнительной оценки эффективности различных подходов к оптимизации управления экономическими системами.
Сравнение по эффективности государственных и частных предприятий. К настоящему времени имеется огромное количество книг, статей, ресурсов Интернета, связанных с поисками оптимального управления теми или иными экономическими системами. Среди обсуждаемых вопросов, например, такой: «Какие предприятия работают более эффективно – государственные или частные?»
Частные предприятия хвалят за возможность развертывания личной инициативы, быстроту реакции на изменение рыночной среды. Критикуют их за высокую вероятность различных противоправных и противообщественных действий. Государственные предприятия критикуют за неповоротливость, вызванную бюрократизмом управления, а хвалят за законопослушность. На основе словесного обсуждения нельзя сделать однозначного вывода. Обратимся к статистике.
В табл.1 приведены статистические данные Европейского Союза на конец 1995 г. [6, 7]. Для каждой страны и для Европейского Союза в целом указаны доля занятых в государственном секторе (в процентах от всех занятых в стране) и доля госсектора в создании добавленной стоимости (в процентах от валового внутреннего продукта). В последнем столбце указана эффективность госсектора в странах Европейского Союза относительно предприятий и организаций других форм собственности. Она получена путем деления второй из этих долей на первую. Страны упорядочены в порядке убывания валового внутреннего продукта.
Таблица 1.
Эффективность госсектора в странах Европейского Союза
| Страна | Доля занятых в госсекторе | Доля госсектора в добавленной стоимости | Относительная эффективность госсектора |
| Германия | 8,0 | 10,0 | 1,25 |
| Франция | 11,9 | 14,2 | 1,19 |
| Италия | 11,5 | 13,0 | 1,13 |
| Великобритания | 2,3 | 2,6 | 1,13 |
| Испания | 6,0 | 7,2 | 1,20 |
| Швеция | 11,4 | 13,3 | 1,17 |
| Австрия | 10,0 | 14,0 | 1,40 |
| Бельгия | 9,7 | 8,6 | 0,89 |
| Греция | 12,0 | 14,0 | 1,17 |
| Финляндия | 14,7 | 19,0 | 1,29 |
| Португалия | 6,0 | 13,1 | 2,18 |
| Нидерланды | 3,4 | 6,0 | 1,76 |
| Дания | 7,8 | 8,0 | 1,03 |
| Ирландия | 9,3 | 11,0 | 1,18 |
| Люксембург | 5,6 | 6,3 | 1,13 |
| Европейский Союз | 8,0 | 9,7 | 1,21 |
Таким образом, производительность труда (объем созданной добавленной стоимости на одного работающего) в госсекторе выше, чем на частных предприятиях. Это утверждение справедливо для Европейского Союза в целом и для всех его стран по отдельности, кроме одной – Бельгии.
Итак, согласно мировому опыту экономическая эффективность государственных предприятий выше, чем у частных. Одна из причин состоит в том, что зарубежные государства предпочитают оставлять у себя (или национализировать) высокоэффективные предприятия и избавляться от малоэффективных и убыточных, приватизируя их.
Догма эффективности конкуренции.Она состоит в том, что экономические структуры, основанные на конкуренции, более эффективны (производят больше при тех же затратах), чем плановые. Западная экономическая теория пришла к противоположному выводу: эффективность конкурентной системы может в отдельных случаях достигать эффективности плановой системы, но никогда не в состоянии превзойти ее [8]. Это и понятно – оптимальная программа действий, учитывающая всю информацию, всегда эффективнее, чем стихийно складывающийся поток несогласованных действий отдельных субъектов рыночной конкуренции.
Однако у каждого типа системы есть свои причины недостижения максимума. В конкурентной системе - стихийные отклонения от оптимальной траектории, вызванные несогласованными решениями экономических субъектов. Для рыночной экономики характерна нерациональная трата материальных, финансовых, кадровых ресурсов. Недаром в период войны, когда необходимо сосредоточить ресурсы для обеспечения вооруженных сил, все государства переходят к плановой системе управления экономикой
В плановой экономике основная причина недостижения максимума - нерациональность процедур принятия решений, принципиальная невозможность точного решения оптимизационных задач, а главное - неустранимая неопределенность в их постановке. Существуют подходы, позволяющие модернизировать плановую экономику с целью повышения эффективности, вводя в нее элементы рыночных отношений [9-11]. Утверждать, что "рынок" эффективнее "плана", нельзя.
Термин «конкуренция» означает «соревнование». В СССР конкурировали между собой разработчики военной техники – из нескольких образцов, разработанных различными организациями по одним и тем же тактико-техническим требованиям, комиссия экспертов выбирала один для запуска в серию. В настоящее время подобная процедура именуется тендером (конкурсом). Конкуренция процветала и на рынке потребительских товаров – население «голосовало рублем» за те товары, которые предпочитало, остальные оставались на полках магазинов и со временем списывались.
Должен ли менеджер специально создавать конкуренцию между работниками? Практический опыт показывает, что вводить элементы соревнования следует весьма осторожно, упирая на моральное стимулирование (как в Японии). Работники должны образовывать сплоченный коллектив (команду), а не стаю особей, готовых перегрызть глотку друг другу. Проблемы управления персоналом и, в частности, мотивации подробнее рассматриваются в [12].
Литература
1. Экология / Под ред. С.А.Боголюбова. – М.: Знание, 1999. – 288 с.
2. Орлов А,И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 1979. – 296 с.
3. Поляк Б.Т., Щербаков П.С. Робастная устойчивость и управление. – М.: Наука, 2002. – 303 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: финансы и статистика, 2000. – 416 с.
5. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. – 472 с.
6. Абрамов Ю.А. В поисках баланса интересов и ресурсов. – В сб.: Космос в фокусе политики, экономики, культуры / Научн. ред. Л.В. Голованов. – М.: Новости космонавтики, 2002, - С.92-101.
7. Российская цивилизация: сквозь тернии к звездам. Сборник. – М.: Вече, 2003. – 400 с.
8. Ланкастер К. Математическая экономика. – М.: Советское радио», 1972. – 464 с.
9. Малиновский Л.Г. Экономика как способ раздела произведенного продукта. - Наука и технология в России, 1995, № 6 (12), с.
10. Настенко А.Д. Экономические интересы и экономические отношения. - Обозреватель. Информационно-аналитический журнал. 1995, №7, с.68-80.
11. Малиновский Л.Г. Какой видится экономика обновленного социализма? – Журнал «Диалог». 2002. No.6. С.28-32.
12. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.
Контрольные вопросы
1. Приведите примеры субъектов и объектов управления.
2. Какие Вы знаете виды методов управления?
3. Сформулируйте несколько конкретных целей управления в практике хозяйствующих субъектов.
4. Как можно бороться с многокритериальностью задач управления?
5. Сравните по эффективности государственные и частные предприятия в странах Европейского Союза.
6. Всегда ли полезна конкуренция?
Темы докладов и рефератов
1. Государственные и муниципальные органы общей компетенции.
2. Система управления высшим учебным заведением.
3. Система управления космической отраслью (на основе публикаций [6, 7]).
4. Многокритериальность в поведении студентов.
5. Примеры Парето-оптимальных решений многокритериальных задач (с использованием монографии В.В. Подиновского и В.Д. Ногина [5]).
6. Управление экономикой при рыночном социализме (на основе статей [9-11]).
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Инструменты для ответа на этот вопрос дает стратегический менеджмент, т.е. стратегическое планирование и управление.
1.4.1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте
Первой и главной из основных функций менеджмента (см. главу 1.2) является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие применительно к стратегическому планированию.
Стратегическое планирование не надо путать с долгосрочным – обычно на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты.
Миссия фирмы.При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов". Миссия фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям).
В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!)
Стратегические цели.Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. постоянные цели в течение долгого периода, на который осуществляется стратегическое планирование. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться:
· расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;
· повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);
· создание благоприятного социального климата в коллективе;
· поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” стратегическими целями могут являться:
· повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;
· организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
· создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
· обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.
Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.
Задачи фирмы.Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться:
· выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;
· создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
· ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” задачами могут являться:
· обеспечение наличия не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;
· обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
· обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
· в системе довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;
· кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую преподавателям и студентам непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.
Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.
Конкретные задания.Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.
Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э.Баумана” в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо:
- проанализировать состав персонала на настоящий момент,
- спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.),
- оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала.
После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.
Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий. Для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи. Технология планирования, разобранная в главе 1.2, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.
Стрела "Настоящее - Будущее".Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в далекое будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего:
конкретные задания - задачи – стратегические цели -
- миссия фирмы.
При этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так: