Управление представляет собой не что иное,
как настраивание людей на труд.
Ли Якокки
Эволюция корпоративного управления. Управление корпорацией осуществляется в соответствии с законодательством и ее корпоративными актами. Между людьми, заполняющими организационную структуру корпорации (взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга), формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Они требуют четкой координации и регулирования, чем и занимается система управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей.
В мелких корпорациях собственник (собственники) самостоятельно осуществляет свои функции: предпринимательскую, производственную, управленческую и функцию присвоения (получение, распределение и использование прибыли). Однако с ростом масштабов производства делать это становится труднее.
Когда число работников в корпорации переваливает за десяток, собственник не может себе позволить одновременно работать по своей основной специальности и руководить делом. Поэтому он сосредоточивается на последнем, как на самом ответственном участке работы, и отказывается от выполнения производственных функций.
Дальнейшее увеличение масштабов производства и усложнение структуры корпорации приводит к тому, что собственник не в состоянии реализовывать и управленческую функцию. Поэтому он передает ее в руки наемных управляющих-менеджеров, а сам сосредоточивается на принятии принципиальных решений, контроле за их выполнением и присвоении прибыли.
В крупных корпорациях, функционирующих как акционерные общества, собственник предстает в виде аморфного и весьма разношерстного коллектива, который зачастую бывает настолько большим, что в полном составе не может выступать как эффективный предприниматель. Поэтому в то время как меньшая часть собственников осуществляет предпринимательскую деятельность в качестве членов совета директоров, большая часть вполне удовлетворяется присвоением результатов производства.
Функции корпоративного управления. Управленческая деятельность одна из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных управленческих функций:
- планирование, т.е. разработка программы, процедуры ее осуществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т.п.;
- организация, т.е. проработка структуры предприятия, осуществление координации между структурными подразделениями и т.д.;
- мотивация, т.е. стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач;
- координация;
- контроль.
Усложнение современного производства добавило еще две функции:
- инновационную, связанную с освоением и внедрением новейших достижений в области техники и технологии, методов организации и управления людьми;
- маркетинговую, выражающуюся не только в продаже производимых товаров, но и в проведении исследований и разработок, влияющих на реализацию товаров, закупку сырья, производство, сбыт, послепродажное обслуживание.
Принципы корпоративного управления. В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. Среди них можно выделить в качестве наиболее важных следующие.
1. Принцип централизации управления, т.е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.
К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т.п.
Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.
2. Принцип децентрализации, т.е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.
Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов, ослабление бюрократизации.
И в то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов менеджеров - в этих условиях чувства могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований и "утрясок".
Чем больше степень децентрализации полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность низовых подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему и децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере.
Большая по размерам корпорация должна быть в большей степени децентрализована, ибо количество решений, которые приходится принимать в центре и число их согласований нарастает в геометрической прогрессии и в конце концов превышает технические возможности управленческой системы, выходя из-под контроля.
Потребность в децентрализации возрастает и в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласования с центром необходимых действий, которые должны осуществляться немедленно.
Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, можно возложить на них большую ответственность, поручить самостоятельно принимать сложные решения.
3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.
4. Принцип использования человеческого потенциала. Он заключается в том, что:
- для решения принципиальных вопросов деятельности корпорации привлекаются акционеры;
- принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены:
- исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;
- вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя;
- отношение к акционерам, а также к сотрудникам и другим участникам корпоративных отношений должно быть равным. Несправедливость гасит человеческую энергию, порождает конфликты. Так, любой акционер должен иметь возможность на общем собрании задать интересующий его вопрос и высказать свое мнение;
- поощряется сотрудничество с заинтересованными лицами (акционерами, персоналом) в целях увеличения активов общества, стоимости акций, создания новых рабочих мест.
5. Принцип эффективного использования сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т.е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствует связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его органов и учреждений.
Рассмотрение группы сателлитов следует начать с финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это не выглядело как явное уклонение от их уплаты.
Другим сателлитом бизнеса, и очень важным, являются юристы. Они помогают строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством в лице его органов. Их услуги крайне нужны при создании, реорганизации и ликвидации предприятий, при заключении договоров и государственных контрактов, при возбуждении дела о нарушении антимонопольного законодательства и т.д. Каждый юрист специализируется на той или иной сфере деятельности. Так, юристы по налоговому праву производят сложнейшие расчеты по амортизации основного капитала для целей налогообложения или при предоставлении налоговых скидок в результате, допустим, благотворительности. Им известно много хитроумных способов для смягчения воздействия закона. Существуют такие ситуации, которые могут быть разрешены только "генеральным штабом" юристов и финансистов, специализирующихся на поисках выходов из трудных положений. Вот почему хорошие бухгалтеры, юристы, финансисты имеют высокий статус на предприятии.
На крупных предприятиях, в корпорациях большой вес имеют экономисты-аналитики, статистики, составители экономических и других обзоров. Большая корпорация может пребывать в состоянии стабильности, только если у нее просматривается перспектива бизнеса, если известна конъюнктура рынков сырья, сбыта и рабочей силы, если ясна политическая ситуация. Вот почему руководитель корпорации должен либо сам разрабатывать широкие перспективы, либо получать квалифицированные консультации соответствующих специалистов, экспертов, либо опираться на то и другое.
Одним из инструментов бизнеса являются биржи: инвестиционные, фондовые, товарные. Российские предприниматели пока предпочитают прямые контакты с контрагентами, используют старые производственные связи. Однако при должной отладке биржевого механизма эффективность нахождения нужного партнера, товара, перспективных акций и т.п. будет гораздо выше.
Одной из важных сторон бизнеса является искусство сбыта товаров. По мере насыщения рынка товарами потребность в специалистах по сбыту будет неуклонно возрастать. Их труд станет в бизнесе центральным видом деятельности, по отношению к которому технология производства и финансирование будут играть вспомогательную роль. В самом деле, если продукция не найдет сбыта, к чему деятельность инженера, финансиста, экономиста! Опыт западных стран показывает, что часто президенты корпораций занимают эти посты благодаря своей прежней работе в качестве руководителей отделов сбыта. Искусство торговых агентов состоит в том, чтобы правильно выбрать упаковку и способ подачи товаров, систему продажи товаров в рассрочку или в кредит и т.п. Особое значение имеют личностные качества работников отдела сбыта, их улыбка, навыки общения с людьми.
Но этот непосредственный вид продажи товаров постепенно уступает место обезличенному сбыту при помощи рекламы в средствах массовой информации. Возникает новая отрасль - отрасль рекламных агентов.
Специалисты по связям с общественностью - еще один спутник крупного предпринимательства, отражающий претензии бизнеса на власть. Теоретическим обоснованием связей с общественностью служит тезис, что о корпорации судят не только по выпускаемой продукции, но и по общему впечатлению, которое она производит на общественное мнение. В этом деле нужны проницательные и наделенные богатым воображением умы. Они способны смягчить воздействие на общественность плохих известий. Специалисты по связям с общественностью помогают готовить речи руководителей крупных корпораций, стараются, чтобы в средствах массовой информации появлялись только "нужные" материалы и никоим образом не попадали нежелательные сведения.
Указанные принципы являются базой для корпоративного нормотворчества.
Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день в повседневной деятельности по управлению корпорацией и реализуемых в фактических действиях управленческого персонала. Они использовались в дореволюционной России и были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям (1912 г.):
1) уважай власть. Власть - необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти;
2) будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
Объекты корпоративного управления.
А. Акционеры. Это главные инвесторы корпорации. Собственно сама система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов.
Разделение функций владения и контроля за деятельностью корпорации не представляло бы серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали. Однако их интересы в определенной мере расходятся:
а) для акционеров главное - прибыльность корпорации и высокие дивиденды, менеджеры испытывают воздействие ряда факторов, таких как размер корпораций, степень имеющейся у них власти, престиж, связанный с занимаемым ими положением. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового офиса), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут им и повредить;
б) акционеры могут претендовать только на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по своим обязательствам; менеджерам гарантируется стабильное вознаграждение в форме заработной платы;
в) акционеры инвестируют в конкретное АО только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции иногда между рядом корпораций; менеджеры концентрируют свое состояние в одном месте - в корпорации, в которой они служат: для них работа является главной ценностью, а ее утрата представляет серьезную опасность, следовательно, они предпочитают прибыльности корпорации ее стабильность.
Именно поэтому необходим контроль за управляющими корпорации. Но когда число акционеров велико, каждый из них в отдельности не особенно стремится уделять надзору много времени и тратить на это усилия - никто не желает брать хлопоты управления на себя, в то время как выгода равномерно распределяется между всеми. Проблема корпоративного управления как раз и состоит в решении вопроса надзора и контроля за действиями управленческого персонала.
Б. Кредиторы. Финансирование корпорации, как отмечалось в гл. 14, осуществляется как за счет акционерного капитала, так и за счет заемного, а отсюда и различие в интересах акционеров и кредиторов. Акционеры заинтересованы в максимальной прибыльности корпорации, так как именно от нее зависит размер дивидендов. Кредиторы (банки, облигационеры) получают прибыль, уровень которой зафиксирован договором между ними и корпорацией, а посему они не заинтересованы в высоких прибылях корпорации - больший интерес для них представляет гарантированный возврат вложенных ими средств. Управляющие должны это учитывать и уметь сбалансировать эти интересы.
В. Наемные работники (служащие, персонал). Их еще называют нефинансовыми инвесторами, поскольку они осуществляют инвестиции в форме предоставления корпорации специфических навыков и умений, которые могли быть с успехом использованы не только в рамках этой корпорации, но и за ее пределами. Эти типы инвестиций успешно реализуются лишь в том случае, если корпорации способны создать оптимальные условия занятости, что, конечно же, требует определенных материальных затрат. Очевидно, что интересы наемных работников и акционеров не совпадают, и это должно стать предметом тревог и забот управляющих. Кроме того, им надо учитывать подъем общего уровня социальной культуры работников и, в частности, "впитывание" ими начал демократии. Это заставляет управляющих относиться к работникам, которые раньше считались "винтиками" в машине, как к личностям. Этому способствуют такие факторы, как подотчетность управляющих работникам, разумная децентрализация в управлении, создание экспериментальных подразделений, письменное изложение целей корпорации, введение представителей наемных служащих в органы управления корпорацией.
Г. Поставщики также относятся к категории "нефинансовых" инвесторов. Они часто вкладывают средства в оборудование, которое может быть использовано для обслуживания только заказов корпорации и не может быть переориентировано на другие цели (например, поставка узлов для автомобилей ВАЗ). Таким образом, прибыль поставщиков оказывается столь тесно увязанной с деятельностью определенной корпорации, что их можно рассматривать как инвесторов корпорации.
Д. Покупатели. От них в конечном счете зависит прибыльность корпорации, но и она в свою очередь может формировать вкус и предпочтения покупателей. Разработка стратегии в этом плане ложится на плечи менеджеров.
Е. Местные органы управления могут осуществлять инвестирование в деятельность корпорации, развивая инфраструктуру или создавая благоприятные для корпораций условия налогообложения в целях привлечения новых компаний и увеличения их конкурентоспособности. Они будут так поступать, если прямо заинтересованы в деятельности корпорации на своей территории. Более того, есть корпорации, например ВАЗ или завод "Норильский никель", которые существенно воздействуют на жизнь всего региона (как положительное, так и отрицательное): например, обеспечивают занятость населения, но в то же время могут загрязнять окружающую среду.
Как видим, число "заинтересованных лиц" у корпорации довольно значительно. Интересы какой группы участников корпорации и в какой мере должны быть представлены в управлении? Эту задачу и предстоит решать менеджерам.
§ 2. Планирование работы корпорации. Бизнес-план
Миром управляет не фортуна. Доказательством
этому служат римляне, дела которых всегда
кончались благополучно, пока они управлялись
по известному плану, но которые стали непрерывно
терпеть поражения, когда начали поступать другим образом.
Ш. Монтескье
К управленческим отношениям, которые регулируются с помощью корпоративных норм, относятся и отношения по планированию. Ранее они регулировались только централизованно. Поскольку отсутствовал рыночный регулятор, государство оставляло за собой право перемещать капитал, определять приоритеты. Пока оно подкармливало одни отрасли, другие приходили в упадок. Планирование десятилетиями демонстрировало полную неспособность рационализировать структуру отраслей. В настоящее время план разрабатывается на предприятии. Его основой являются договоры с потребителями и государственные контракты. Оформляется план корпоративным актом.
Однако планирование нужно вести не только в рамках отдельного предприятия, но и в масштабе государства.
В принципе рыночная экономика признает лишь одного "бога" - прибыль. Но предприниматель может просчитаться даже в своем деле. За стратегией же управления не может проследить никто, кроме государства. Для этого оно и должно осуществлять планирование, но не тотальное, а имеющее характер прогнозирования, подкрепляемого соответствующими финансово-экономическими мерами. Отказ от плана вообще очень опасен. Общегосударственное планирование должно носить рекомендательный, ориентирующий, информационный характер и обеспечиваться госконтрактами, экономическими рычагами.
Планирование - один из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Его можно рассматривать в широком и узком смысле. В первом случае речь идет о постановке целей, выборе стратегии, линии поведения, правил, процедур и т.п. Во втором - о составлении специальных документов - бизнес-планов, определяющих конкретные шаги корпорации в той или иной области на предстоящий период. План должен быть таким же сложным, как сама корпорация, а также внутренние и внешние условия, в которых она функционирует. Но некоторые вещи настолько неопределенны и сложны, что спланировать их вообще невозможно, и в этом случае вместо плана формулируются основные направления развития.
Руководит процессом планирования в корпорации специальный орган - плановый отдел (комитет, группа). Если централизация в корпорации велика, то плановый комитет, состоящий из представителей высшего руководства, практически единолично принимает основополагающие решения, альтернативные проекты которых готовятся в специальных отделах (комиссиях) с привлечением специалистов.
В корпорациях со средней степенью централизации плановые комиссии (комитеты) принимают решения лишь по отдельным наиболее важным вопросам стратегии, а детальная проработка осуществляется в подразделениях.
В условиях децентрализации планированием занимаются сами подразделения или их группы, а за центральными службами остается разработка общей формы планов, доведение до исполнителей генеральных целей, ограничений, лимитов капитальных вложений и т.п., а также координация планов. На них же лежит и обязанность составления сводного комплексного плана развития корпорации.
Однако планирование своей деятельности корпорация может поручить специализированной фирме, занимающейся проектированием, или авторскому коллективу, или отдельному автору. При необходимости можно привлечь консалтинговую фирму или экспертов. Конечно, это практикуется в западных странах, да и то такой способ планирования может позволить себе не каждая корпорация, а только крупная. В России на данном этапе это по вполне понятным причинам почти не практикуется. Здесь и забота о сохранении коммерческой тайны в условиях пока еще нецивилизованного рынка, и ограниченные финансовые средства, и отсутствие фирм, специализирующихся на составлении бизнес-планов, и др.
По срокам действия различают планы долгосрочные, или стратегические, среднесрочные, или тактические, краткосрочные, оперативные. В свете этого правомерно вести речь о системе планов в рамках корпорации, ядром которой является главный стратегический план (бизнес-план), отражающий основные направления деятельности и служащий ориентиром для создания совокупности специальных программ или проведения специальных видов планирования:
- планирование оборудования;
- планирование кадров;
- планирование издержек производства;
- кассовое планирование;
- инвестиционное планирование;
- финансовое планирование и др.
Основные характеристики бизнес-плана. Бизнес-план нацелен не только на максимизацию выгоды, которая представляет собой цель корпорации, но и на управление всем предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Он дает объективное представление о перспективе развития производства, способах продвижения товаров на рынок, ценах, возможной прибыли, основных технико-экономических результатах предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути его снижения.
При разработке бизнес-плана необходимо учитывать интересы всех участвующих сторон: акционеров, персонала, потребителей, муниципальных органов и др.
Бизнес-план как документ характеризуется следующими признаками:
он должен иметь четкую структуру, а не напоминать документ, в котором излагаются намерения фирмы, желания его руководства, или своего рода рекламную характеристику предприятия;
информация должна быть емкой, краткой и точной. Следует избегать эмоциональных выражений, лучше включить в документ цифровые материалы, хотя и здесь необходимо соблюдать меру, так как последние затрудняют восприятие и оценку бизнес-плана;
информация должна отличаться полнотой, поскольку чем больше и доказательнее будет информация, тем более эффективное воздействие будет иметь бизнес-план на потенциального партнера по бизнесу;
простота изложения и отсутствие языково-терминологических барьеров его должны отличать. Следует также учитывать, что бизнес-план обращен не только внутрь предприятия, но и вовне, преследуя цель привлечь инвесторов, т.е. как бы выступает средством рекламы. В то же время в нем недопустима легковесность, это должен быть серьезный аналитический документ;
в нем должны разумно "дозироваться" технологические вопросы;
не должна быть ориентация только на одного партнера (не надо "складывать все яйца в одну корзину"). Корпорации, делающие ставку на единственного клиента, рискуют остаться не у дел, если у заказчика возникнут серьезные проблемы;
объективно должны оцениваться трудности, которые могут встретиться на пути осуществления бизнес-плана;
финансовые расчеты по возможности должны быть точными.
Этапы формирования бизнес-плана. Следует выделить три этапа в формировании плана:
1) установление целей деятельности корпорации;
2) разработка комплекса действий для их достижения;
3) учет воздействия внешней среды, возможные способы корректировки ее влияния, с тем чтобы не допустить существенного отклонения от намеченных целей.
Структура бизнес-плана. Представляя собой письменный документ, отражающий основные намерения корпорации, бизнес-план крайне необходим для того, чтобы решить, как идею претворить в жизнь. Он поможет убедить партнеров и инвесторов поддержать бизнес. План может быть составлен в любой форме, главное, чтобы он отражал идею бизнеса и содержал указание на специфические цели, задачи и потребность в ресурсах.
Хотя план отвечает простой и ясной цели, он требует очень серьезного предварительного анализа. Прежде чем "открыть двери фирмы", ее глава должен продумать, принять и отразить в бизнес-плане важные решения о персонале, маркетинге, производственных мощностях, поставщике и сбыте.
Если приходится обращаться к инвесторам и банкам, то к составлению плана надо подходить крайне серьезно. Он должен отвечать требованиям, которые предъявляют банки и инвесторы и содержать следующую информацию.
1. Резюме. На одной-двух страницах необходимо дать описание производимого товара или оказываемых услуг и потенциального рынка сбыта. Кроме того, надо охарактеризовать компанию и принципы ее функционирования, выделить черты, отличающие ее от конкурентов. Следует представить краткую оценку финансовых перспектив и ожидаемой прибыли на инвестиции, указать денежную сумму, которая необходима, и цели ее использования.
2. Компания и отрасль промышленности. Привести основные данные о происхождении и структуре предприятия, а также характеристику отрасли, в которой оно предполагает работать.
3. Товары или услуги. Дать в сжатой форме полное описание производимых товаров или услуг, обращая особое внимание на их уникальные качества.
4. Рынок. Представить сведения, которые полностью убедят инвестора в том, что корпорация способна достичь запланированного объема продаж.
5. Стратегия маркетинга. Дать прогноз, касающийся сбыта и доли продукции предприятия на рынке, описать, как корпорация будет выявлять своих потребителей и налаживать с ними контакты, обслуживать их, назначать цены, рекламировать свой товар и т.д.
6. Планы конструкторских разработок. Если для предприятия требуются конструкторские разработки, то надо описать характер и масштаб мероприятий, включая затраты и возможные трудности.
7. Производственный план. Представить информацию о производственных мощностях, оборудовании, требующейся рабочей силе, включая послужные списки руководителей, директоров и управленческого аппарата высшего звена.
8. Общий график. Указать, как будет развиваться компания в соответствии со сроками выполнения основных пунктов бизнес-плана.
9. Максимальный риск и трудности. Честно указать все негативные факторы.
10. Финансовая информация. Представить подробную смету организационных и эксплуатационных издержек, а также трехлетний прогноз доходов, расходов и движений денежной наличности.
Бизнес-план - это важный корпоративный акт. Его объем, как правило, довольно значителен, поскольку в нем затрагиваются все стороны деятельности корпорации. Он имеет соответствующие разделы.
Функции бизнес-плана. В предпринимательской деятельности бизнес-план выполняет четыре функции:
первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция является главной в период создания корпорации, а также при выработке новых направлений ее деятельности;
вторая - собственно планирование. Бизнес-план позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;
третья функция заключается в том, что бизнес-план позволяет привлечь извне денежные средства (ссуды, кредиты и т.п.);
четвертая функция состоит в том, что бизнес-план дает возможность привлечь к реализации планов корпорации потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью функционирования любой корпорации независимо от ее размеров.
Общее собрание
На собраниях экономят минуты, а теряют часы.
Аксиома Гурда
Справедливо считается, что от управления корпорацией во многом зависит ее судьба. Если оно осуществляется не должным образом, то корпорация может обанкротиться, если же ведется качественно - корпорация будет процветать.
Для осуществления управления в корпорации создаются специальные органы. Какие и сколько, зависит от ее размеров. Чем меньше корпорация по размеру, тем меньше звеньев составляют ее систему управления. Наиболее развитая система управления существует в акционерном обществе. Она может состоять из трех и даже четырех звеньев: общее собрание акционеров, совет директоров, правление во главе с генеральным директором, руководители структурных подразделений (управляющие, должностные лица). Работе органов управления помогают и такие органы, как ревизионная и арбитражная комиссии. Система органов управления приведена на рис. 16.1.
В этой главе детально рассматривается каждое из звеньев системы управления корпорацией с ориентацией прежде всего на акционерное общество, имеющее наиболее сложную управленческую систему.
Общее собрание акционеров является его высшим органом управления (ст. 103 ГК РФ). В Законе об акционерных обществах детально прописаны правила работы этого органа: виды общих собраний, сроки проведения годового собрания, его компетенция. Однако почти по каждому урегулированному вопросу законодатель оставляет возможность внесения дополнений и корректив, которую и использует практически каждая корпорация, принимая такие корпоративные акты, как Положение об общем собрании и/или Регламент общего собрания и др.
Рассмотрим основные вопросы, связанные с работой общего собрания корпорации.
Виды собраний. Различают три вида общих собраний: а) ежегодные (очередные) общие собрания; б) внеочередные общие собрания; в) собрания держателей определенной категории ценных бумаг.
Годовое общее собрание проводится в сроки, устанавливаемые уставом общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. На этом собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии, утверждении аудитора, рассматриваются представляемый советом директоров годовой отчет и иные документы.
Внеочередное общее собрание - это чрезвычайное мероприятие. Обычно необходимость в его проведении возникает, когда органам управления нужно решить вопрос, не терпящий отлагательства, либо акционерам отреагировать на серьезные неполадки, обнаруженные в деятельности общества. Однако на практике часто наблюдаются случаи злоупотребления возможностью созыва внеочередного собрания, в частности для борьбы за власть в обществе. Оно проводится по решению совета директоров (наблюдательного совета) на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора общества, а также акционеров, которые владеют не менее чем 10% голосующих акций на дату предъявления требования. Этим решением должны быть определены форма проведения собрания, форма и текст бюллетеня для голосования, дата предоставления его вместе с необходимой информацией акционерам, дата окончания приема обществом бюллетеней для голосования.
Совет директоров не может бесконечно тянуть с вынесением решения о назначении даты проведения собрания, если такое требование выдвигается ревизионной комиссией, аудитором или акционерами. Общее собрание должно быть созвано не позднее 40 дней с момента предъявления означенного требования, решение о созыве должно быть вынесено советом директоров в течение 5 дней.
Совет директоров вправе по основаниям, определенным в ст. 55 Закона об акционерных обществах, отказать в созыве внеочередного общего собрания. Это решение может быть обжаловано в суд. Но если совет директоров уклоняется от созыва собрания в течение установленного законом срока или отказывает в его созыве, то оно может быть созвано лицами, требующими созыва. Подобная прорисовка в законодательстве деталей созыва внеочередного собрания потребовалась для того, чтобы обуздать своеволие совета директоров.
Компетенция общего собрания. В компетенцию общего собрания входят в соответствии с законом или уставом вопросы, касающиеся:
- создания, устройства, реорганизации и ликвидации общества;
- принятия устава или его утверждения в новой редакции, внесения в него изменений и дополнений;
- формирования его уставного капитала;
- распределения прибыли и определения размера дивидендов;
- утверждения корпоративных актов, регулирующих деятельность органов общества;
- эмиссии ценных бумаг;
- утверждения балансов и годовых отчетов;
- выборов и отзыва совета директоров, правления, в том числе и генерального директора;
- выборов и отзыва членов ревизионной комиссии;
- назначения аудиторов;
- инвестирования средств и имущества в другие общества;
- перспектив развития общества;
- порядка ведения общего собрания;
- определения порядка возмещения ущерба, причиненного обществу действиями его должностных лиц;
- принятия решений о проведении ревизий и утверждения их результатов;
- другие.
Как видим, общее собрание решает важные вопросы, но отнюдь не вопросы оперативного управления корпорацией. Таковые оно может решать, если его потребует вмешаться правление, сняв тем самым с себя ответственность за решение спорных вопросов. Общее собрание вправе передать часть своих полномочий, кроме исключительных, совету директоров или правлению.