| Целевые группы сотрудников | Тематика обучения | |||
| Стратегия компании | Продукты и услуги компании | Профессиональное обучение специалистов | … | |
| Должностные категории сотрудников | ||||
| Руководители высшего звена | ||||
| … | ||||
| Специальные категории сотрудников | ||||
| Резерв на продвижение (hi-po) | ||||
| … | ||||
| Специалисты подразделений | ||||
| Маркетинг | ||||
| Продажи | ||||
| Производство | ||||
| … |
В клетках таблицы отмечают приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников. На следующих этапах необходимо оценить необходимые численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения.
Формы обучения с точки зрения планирования
При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.
Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в случаях:
· малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, новые работники, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
· отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
· внешних изменений в экономических, правовых или иных областях;
· появления новых методик (для первого ознакомления специалистов);
· необходимость обмена опытом с представителями других организаций.
Планирование внешнего обучения возможно производить только «в среднем», опираясь на определяемую политикой обучения нормативную численность руководителей и узких специалистов, направляемых на подобное обучение в течение года (поскольку внешние изменения планированию почти не поддаются).
В российских условиях можно полагать, что руководители компании и ее основных подразделений должны не менее 2–3 раз в год посещать открытые учебные мероприятия продолжительностью 2–3 дня. Типичные мероприятия подобного рода для руководителей:
· конференции и семинары по проблемам развития отрасли бизнеса или экономики в целом;
· профессиональные семинары по специализации руководителя (маркетинг, финансы, логистика, работа с персоналом), на которых выступают специалисты высшей квалификации;
· мероприятия, посвященные взаимодействию с инвесторами;
· семинары по различным вопросам корпоративного управления;
· презентационные мероприятия (семинары, конференции, круглые столы) компаний, предоставляющих корпоративные услуги (B2B – Business to Business).
Для узких специалистов норматив ежегодного обучения должен, очевидно, быть не меньшим. Количество и номенклатура узких специалистов, которым необходимо ежегодно проходить обучение, должно определяться каждой компанией с учетом специфики бизнеса. Опасность состоит в том, что подобные специалисты часто не находятся на виду у руководства компании и тренинг-менеджера, и об их обучении просто забывают. А это может приводить к отставанию развития компании или к сбоям в ее деятельности.
Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в том числе семинары, циклы семинаров, курсы, целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможно как использование внутренних преподавателей, так и приглашение внешних специалистов (в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации).
В отличие от рассмотренных выше открытых учебных мероприятий, планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).
Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:
· цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;
· небольшой объем обучения;
· небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);
· гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.
Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме выделения соответствующей строки в бюджете. Ответственность за разработку программ технической учебы и их реализацию целесообразно передать на уровень среднего менеджмента с контролем со стороны тренинг-менеджера или внутреннего обучающего подразделения. Не следует забывать, что технической учебе должна оказываться не только финансовая, но и методическая поддержка. Особое внимание должно уделяться подготовке внутренних преподавателей.
Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной или управленческой области. Невозможно, да и не нужно составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого.
В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.
Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы:
· внутри компании;
· вне компании.
Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В плане должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок. Непосредственно перед стажировкой должны составляться индивидуальные планы, предусматривающие выполнение стажером в ходе стажировки определенных профессиональных и управленческих функций, приобретение соответствующих знаний и навыков.
Стажировки в других компаниях не всегда удается планировать на годовой период. Все остальное, что было сказано выше о планировании стажировок внутри компании, относится и к этим стажировкам с той разницей, что индивидуальные планы необходимо согласовывать с руководством принимающей компании.
Уровни обучения
Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения, в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком.
Подобным же способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучение, как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2–3 уровня сложности.
Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу обучения более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы обучаемых, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также, в итоге, и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение и повысить его эффективность.
Показатели и нормативы при планировании обучения
Обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания организации и ее развития. Первичными показателями, по которым можно оценить успешность организации, конечно, являются маркетинговые и экономические. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании - по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.
В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются самые различные показатели:
· Количество обученных сотрудников
Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель, конечно, зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от размера компании: в крупной компании при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые учатся в среднем чаще, чем другие, и потому в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. К их числу обычно относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары, например по проблемам быстро меняющегося законодательства.
Поэтому следует различать число посещений различных учебных мероприятий и число сотрудников компании, принявших в них участие. Очевидно, что число посещений может существенно (даже в несколько раз) превосходить численность сотрудников. В то же время число участников учебных мероприятий всегда меньше общей численности сотрудников.
Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями[1], необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации. К этому показателю относятся те же рассуждения, что и к предыдущему, т.е. его можно рассчитывать как на основе числа посещений различных учебных мероприятий, так и на основе числа сотрудников компании, принявших участие в этих мероприятиях.
Последний показатель труднее в учете, но более значим для характеристики уровня обучения персонала компании. Этот показатель для ведущих компаний, как правило, близок к единице.
· Объемные показатели обучения
Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Действительно, если, скажем, все 100 (или 100 тыс.) сотрудников компании собрать в зале (или на стадионе) и прочитать им часовую лекцию, например, по технике безопасности, то формально окажется, что все 100% сотрудников компании прошли обучение. Формально это правильно, а по существу – абсурд. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.
Например, посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный 2*3=6 человеко-дней или 6*8 = 48 человеко-часов. Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример одночасовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.
Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на сотрудника в год. Здесь надо оговориться, что в последние 5 – 10 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера[2] ( (CBT) и дистанционного обучения.
Например, в 2002 г. фирма IBM в целях экономии издержек на обучение закрыла свой европейский учебный центр, одновременно проведя существенное сокращение объема аудиторного обучения персонала с заменой его самообучением на основе компьютерных программ и дистанционным обучением.
Во внутрифирменном обучении все шире используются как Интернет, так и локальные сети, интранет, телеконференции. Все это, однако, не дает оснований предполагать, что традиционные формы обучения, где преподаватель и обучаемый встречаются лицом к лицу, в ближайшее время отомрут. В России же, где труд преподавателя пока по-прежнему ценится не слишком высоко, а уровень развития CBT несколько отстает от компании IBM, сокращение издержек еще долго не будет требовать исключения преподавателя из учебного процесса.
· Экономические показатели обучения
Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.
Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения. Стоит отметить, что некоторые поставщики (провайдеры ) обучения не используют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.
Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Необходимо, однако, подчеркнуть, что экономическая эффективность и собственно эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно, чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество. Практические примеры, приведенные ниже, показывают справедливость этого утверждения для обучения.
Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10–12 чел., поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества.
Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения, использование данного показателя можно признать правомерным.
Особый интерес представляет такой часто обсуждаемый специалистами показатель, как общий размер годового бюджета на обучение. Однако так же, как и количество обученных за год сотрудников компании, этот показатель в абсолютном исчислении может вызывать эмоции, но ничего реально не скажет о том, много или мало компания тратит на обучение своих сотрудников.
Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли, но более верно методически это делать относительно фонда зарплаты, а также в расчете на одного сотрудника.
Бюджетирование обучения
Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не более нескольких процентов фонда зарплаты. Несложная оценка показывает, что в этом случае бюджет на обучение вряд ли составит заметно больше одного-двух процентов бюджета фирмы. Тем не менее необходимость разработки бюджета на обучение очевидна.
Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения - делегировать на уровень службы персонала, которая принимала бы решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.
Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно, планировать меньшие объемы обучения на 3 квартал, а также на январь и май.
Планирование бюджета на основе целей обучения
Существует несколько основных подходов к составлению бюджета (не считая его полного отсутствия).
Первый из этих подходов - это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. В успешно работающей и развивающейся организации принцип формирования бюджета обучения должен звучать кратко, но веско: «План обучения первичен – бюджет вторичен». План же должен определяться, в первую очередь, стратегией и бизнес-планом компании. Если компания имеет миссию, стратегические цели, то она, как правило, имеет и цели на год. Если у компании отсутствуют в явном виде цели по работе с персоналом, в том числе цели обучения, их всегда можно сформулировать на основе целей компании. При этом и само планирование обучения и составление бюджета на обучение приобретают целенаправленный упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.
Конечно, не стоит доводить до абсурда идею неограниченности бюджета. Ведь потом придется выполнять все мероприятия, заложенные в план, на основе которого составлен этот бюджет. Не стоит забывать об ограниченности нефинансовых ресурсов, необходимых для организации обучения, в частности, рабочего времени обучаемых, выделяемого на их обучение.
Планирование ограниченного бюджета
Второй подход к составлению бюджета – это планирование бюджета с учетом ограниченности его общего размера.
Несмотря на ограниченность общей суммы бюджета, без учета целей обучения и в данном случае не обойтись. До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, как и в предыдущем случае, составляется на основе целей и направлений обучения, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу.