Организационно – управленческая деятельность юриста.
СОДЕРЖАНИЕ:
Лекция 1.
ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ РАБОТЫ.
Тема № 1 Управление как элемент организационно-управленческой деятельности.
Тема № 2 Организация как функция управления.
Тема № 3 Руководство и власть как инструменты управления коллективной деятельностью.
Лекция 2.
НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ЮРИСТА.
ТЕХНОЛОГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЮРИСТА.
Тема № 4 Планирование и его особенности в сфере юридических услуг.
Тема № 5 Управление планированием и система показателей плана.
Тема № 6 Планирование и управление временем.
Тема № 7 Управление персоналом в юридической практике.
Тема № 8 Управление информацией и знаниями в профессиональной деятельности юриста.
Тема № 10 Документооборот в юридической организации.
Тема № 11 Регламентация организационно-управленческих процессов.
Лекция 1.
ВВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ РАБОТЫ.
Организационно-управленческая деятельность – особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX в. До этого времени управление существовало как "искусное действие" – индивидуальное мастерство человека или группы лиц.
Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности как самостоятельного вида становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя-профессионала и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности.
Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике следует уточнить способы существования управленческой деятельности.
Три способа ее существования (протекания):
• управление как деятельность направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп;
• организация как деятельность фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;
• руководство как деятельность направлено непосредственно на "деятельность людей", регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов.
Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют разные инструменты и средства и, соответственно, применяются в различных ситуациях.
В частности, автором уточняется:
организация (представлена категорией структуры),
руководство (представлено категорией деятельности)
и управление (представлено категорией процесса).
Вместе с тем имеется четкая взаимосвязь рассматриваемых трех способов существования организационно- управленческой деятельности. В частности:
"Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью».
Рассмотрим каждый из указанных способов организационно-управленческой деятельности подробнее.
Технологий,
Норм,
Правил,
Процедур,
Полномочий,
определяющих порядок выполнения работниками тех или иных действий. Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру управления.
Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие:
• научный подход как совокупность глубоких знаний для своевременного и достоверного принятия решений;
• целенаправленность как совокупность методов, используемых для достижения целей организации в каждый период деятельности;
• последовательность как совокупность управляемых во времени и пространстве последовательных действий, позволяющих оптимально достигать целей;
• непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственных процессов;
• универсальность в сочетании со специализацией как совокупность общепринятых подходов в управлении с учетом специфических (индивидуальных) условий их применения в разных организациях и хозяйственных процессах;
• сочетание централизованного регулирования и самоуправления как условие оптимального выполнения поставленных задач всеми подразделениями организации;
• обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления.
Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности, которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации.
Содержание управленческих методов включает соответствующие элементы, понимание и использование которых во многом обеспечивает благоприятную атмосферу внутриорганизационной деятельности. Принято выделять три основные группы методов:
административные,
экономические
и социально-психологические.
Административные методы опираются на активное вмешательство руководителей в деятельность исполнителей путем формулирования задач и установления показателей их решения. Они используются, как правило, при решении достаточно известных (рутинных) и стандартных задач. В данном подходе инициатива исполнителей ограничивается, ответственность за результаты возлагается на руководителей. Существенным недостатком административных методов выступает ориентация исполнителей на достижение заданных результатов установленными способами. Отсутствие инициативы не позволяет развиваться организации.
Экономические методы основаны на материальной заинтересованности исполнителей в оптимальном решении поставленных задач. Ответственность при этом распределяется между руководителем и исполнителем в соответствии с принципом единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Естественно, что экономические методы управления позволяют не только достигать результатов наиболее эффективно, но и нацеливают исполнителей на более гибкий учет конкретной хозяйственной ситуации и в конечном счете на развитие профессионализма.
Однако экономические методы управления также имеют ограничения, которые могут проявляться относительно работников, для которых материальный интерес не является главным. Для них важнее сам процесс деятельности, развития, взаимодействия в трудовом коллективе.
В этом случае особую роль играют социально-психологические методы управления, нацеленные на формирование благоприятного климата в трудовом коллективе, развитие индивидуальных способностей и самореализации в профессиональной деятельности каждого работника.
Современное управление использует все указанные методы. При этом особое значение придается правовой стороне их реализации. Это проявляется в использовании организацией соответствующих правовых норм и правил, определяющих границы самостоятельных действий руководителей и исполнителей.
Системность управления организацией реализуется в определенной управленческой структуре, которую можно представить как упорядоченную совокупность связей между отдельными (функциональными) частями (подразделениями и (или) должностями), составляющими организацию как объект управления.
Сама по себе управленческая структура состоит из определенных органов управления (подразделения, должности, службы), которые находятся в определенном соподчинении и взаимодействии. Во главе такой структуры стоит руководитель, роль и задачи которого будут рассмотрены в параграфе 1.4.
Формирование управленческой структуры основывается на процессе разделения работ, полномочий и ответственности, глубина которого зависит и одновременно влияет на степень автономности звеньев управления. В современных условиях хозяйствования, особенно в небольших по размерам организациях, происходит концентрация профессиональных и управленческих функций в руках одного и того же субъекта деятельности.
Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется с помощью коммуникационных каналов, которые в зависимости от выполняемых задач могут приобретать различные конфигурации[3].
Коммуникационный канал – это реальная или воображаемая линия связи, но которой сообщения движутся от отправителя к получателю информации. Разновидности коммуникационных структур позволяют соответствующим образом распределять управленческие полномочия и ответственность между отдельными подразделениями и должностными лицами в рамках выполнения соответствующих управленческих задач.
За весь период развития управления как самостоятельного научного вида человеческой деятельности сформировалось три основных подхода к управлению:
системный,
ситуационный
и процессный.
Главным методологическим подходом к управлению является системный подход.Опираясь на известное определение системы как единства, состоящего из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого[4], следует рассматривать организацию как единое целое всех ее структурных подразделений и подсистем, со всеми сложнейшими связями и отношениями, необходимыми для согласования деятельности.
Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым, целым и окружением (т.е. средой), а также между частями и окружением. Этот принцип есть проявление диалектики взаимозависимости между различными свойствами.
При использовании руководителями ситуационного подхода (другое его название – "конкретный подход") исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.
Ситуационный подход – концепция, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Данная концепция позволяет более эффективно достигать целей организации, особенно в условиях динамичного развития внешней окружающей среды.
Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий.
Важным в процессной схеме управления, является представление о "собственной энергетике" протекающих процессов – когда эти процессы поддерживаются существующими социально-экономическими механизмами и активностью людей. Именно изменение социально-экономических механизмов и векторов человеческой активности в результате управленческого воздействия позволяет управлять процессами социальных, экономических и культурных изменений[5].
Для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления, чрезвычайно важно понимание природы принятия решений.
Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления:
планирование,
организация,
мотивация,
контроль.
Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность се деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Поэтому изучение и организация процесса принятия решений и их исполнения составляют основу теории управления.
Что же такое решение? Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Такого рода решения принимаются каждым человеком ежедневно и многократно. Его можно определить как выбор альтернативы. Однако в управленческой деятельности решения приобретают особый характер, и решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено:
• на стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
• управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
• управление хозяйственной деятельностью;
• формирование системы управления компании (методология, механизм);
• управление внутренними и внешними коммуникациями и др.
Важным признаком управленческих решений является их системный характер, который проявляется в различных аспектах рассматриваемого предмета. В частности, в теории управления принятие управленческого решения понимается как последовательный технологический процесс с конкретным содержанием и механизмом[6]. Например, каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Таблица 1.2
Лекция 2. (часть 1).
ТЕХНОЛОГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ.
Тема № 4 Планирование и его особенности в сфере юридических услуг.
Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов определяется положением, которое планирование занимает в системе управления. А в ней планирование – центральное звено.
Поскольку планирование, если не придавать ему характер тотальной директивности, несет в себе много положительного, то представляется, что проникновение плана необходимо в те сферы жизни, которые ранее ему не подвергались или испытывали его воздействие в незначительной степени. Такой сферой является и юридическая практика. Планирование применимо к последней используется недостаточно, а в настоящее время можно сказать, что внедрение его в юридическую практику необходимо.
Конкретизируем понятие практики в интересующей нас сфере деятельности и напомним, что в теории государства и права принято следующее определение практики: юридическая практика – это деятельность по изданию, толкованию и реализации юридических предписаний в единстве с накопленным социально-правовым опытом[2]. Внешне юридический опыт представляет собой комплекс образцов наиболее целесообразных, грамотных и полезных юридических решений.
Для лучшего понимания целей и задач планирования необходимо вспомнить основные элементы юридической практики. К ним принято относить:
1) объект юридической практики – это то, на что направлены юридические действия и поступки ее субъектов и участников. Ими могут быть как материальные, так и нематериальные блага, общественные отношения и конкретные поступки (или бездействие) людей, иные явления и предметы, включенные в соответствующий юридический процесс и призванные удовлетворять общественные и личные потребности и интересы;
2) субъект юридической практики – это основной, ведущий носитель правовых отношений (например, суд в судебной практике);
3) участник практики – отдельные лица (организации), которые так или иначе содействуют субъектам юридической практики в выполнении правовых действий и операций. В качестве участника юридической практики могут выступить свидетели, проходящие по конкретному уголовному делу;
4) юридические действия – действия, которые влекут за собой правовые последствия для участников правоотношений. Совокупность взаимосвязанных между собой юридических действий называется юридической операцией;
5) юридические средства (способы) – установленный путь достижения запланированной цели (результата) с помощью определенных средств и при наличии соответствующих условий и предпосылок юридической деятельности. Юридические средства, сгруппированные по определенному признаку, составляют юридические методы воздействия, лежащие в основе юридической техники;
6) результат – итог юридических операций, позволяющий удовлетворить индивидуальную или общественную потребность;
7) формы юридической практики – способы организации, существования и внешнего выражения юридической практики (внутренняя – процедурно-процессуальное оформление деятельности и внешняя – документы, сопровождающие запланированную деятельность).
На данный момент существует огромное количество видов и форм ведения юридической практики, но среди них можно выделить основные закономерности ее развития, к которым относится и планирование. В условиях рыночной экономики невозможно достигать постоянного успеха в своей коммерческой деятельности, если не планировать свой бизнес конкретно и эффективно. Нужно четко понимать необходимость обеспечения своего дела материальными, финансовыми, умственными и трудовыми ресурсами. В процессе деятельности также нужно постоянно следить за состоянием дел на целевом рынке, состоянием дел конкурирующих фирм и своевременно пересматривать свои возможности и перспективы.
Планирование – экономический метод управления, который представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения на основе изучения принципов и методов научно обоснованного выбора и рационального использования всех видов ресурсов в практической деятельности.
Планирование является основополагающим аспектом управления. С этой позиции, как полагают многие специалисты, планирование призвано отвечать на три основных вопроса.
1. Где находится фирма в настоящее время? Определяются экономическая позиция фирмы, основные итоги и сложившиесяусловия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, содержание пакета предоставляемых услуг, компетентность персонала, для того чтобы определить, чего может реально добиться фирма.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.
3. Как, используя какие ресурсы, фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников.
Таким образом, планирование опирается па фактические нормативные данные настоящего или прошлого, но стремится установить процесс развития предприятия в будущем. Методологически планирование охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, современных требований рынка юридических услуг и методов разработки плана. Технологически планирование регламентирует порядок, сроки, содержание разделов плана и обоснование показателей механизма взаимодействия.
Следует учитывать, что любое планирование базируется на неполных данных, что предполагает корректировку плана. Это связано с объективными (неопределенность рыночной среды, несовершенство законодательства, издержки технологии планирования) и субъективными (некомпетентность руководителей и исполнителей, ошибки в экономических расчетах) ограничениями в возможностях планирования в организациях. Для практической реализации планирования важно соблюдать его основные принципы. Обратимся к классике жанра. Известно, что А. Файоль[3] определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий.
1. Принцип единствапредполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.
Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.
2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным[4].
3. Принцип непрерывностипредполагает, что:
– процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.).
Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.
4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат определенные резервы в виде рамочных расчетов показателей ("от" и "до"). Данный принцип коррелирует с объективными и субъективными ограничениями возможностей планирования.
Планирование в юридической практике как метод деятельности входит в состав ее тактики и стратегии. В силу своей универсальности планирование способно объединить их и создать тем самым оптимальные условия для перспективного развития компании. Учитывая специфику юридических услуг, вопрос о необходимости стратегического планирования среди юристов остается открытым. На сегодняшний день наличие стратегии развития юридической компании – скорее исключение из практики. Учитывая, что стратегическое планирование есть особый вид предвидения будущего компании, а наличие у компании четкой и прозрачной стратегии развития в условиях высоко конкурентного рынка является необходимостью, стоит уделить ему особое внимание и оценить, в какой степени и в каком объеме можно использовать стратегическое планирование в деятельности юридических компаний.
Требования к стратегическому плану.
План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове – это "маниловщина". Однако наличие стратегии "на бумаге" не всегда означает, что она внедрена в деятельность.
Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью).
Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели[1].
Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т.е. бизнес- модель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие[2].
Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы – специалисты высшей категории? Для собственника-руководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает ее в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников, которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях? Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план, пусть даже самый примитивный, необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников.
Методики стратегического планирования детально разработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, своих ресурсов и собственного понимания планирования.
Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см. приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании.
Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии – показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия – это метод достижения поставленной цели.
Выстраивание пути достижения цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию "прогноз" специальное внимание.
Прогноз (от греч. prognosis – предвидение, предсказание) – суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно используется в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования[3].
Прогнозирование, разработка прогноза (в узком значении) – специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления. Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов.
Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения. Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности, стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании па плановый период.
Стратегическое планирование, как и планирование в целом, является одной из функций управления. Стратегическое планирование отвечает на вопрос: "Как достигнуть цели компании?" и позволяет руководству очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества фирмы и инструменты, необходимые для ее эффективного развития, и главное – осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее.
Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей.
Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку.
Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов:
1) разработка стратегии – это прерогатива руководства компании;
2) целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области;
3) формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации;
4) целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период;
5) оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности.
Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана[4].
1.Формирование стратегического видения развития компании. При формировании стратегического видения развития компании очень важно, чтобы собственники пришли к единому мнению о том, какой они видят юридическую компанию примерно через три – пять лет.
2. Постановка стратегических и финансовых целей. Необходимо ставить конкретные, т.е. измеряемые и достижимые по времени цели как для компании в целом, так и для каждой юридической практики.
Современная рыночная конъюнктура и динамика развития рынка юридических услуг показывают, что оптимистичный годовой прогноз роста может составлять 10–15% выручки.
Построение стратегии является основой формирования плановых финансовых показателей. Такие показатели могут быть:
– финансовыми (количественными), например, годовая выручка, прибыль компании в целом и (или) прибыль в расчете на партнера на период от трех до пяти лет; финансовые показатели для каждой юридической практики, в том числе новой; доля новых клиентов в выручке компании; изменение среднего вознаграждения от клиентов, причины и последовательность внедрения такого изменения;
– нефинансовыми (качественными), например, коэффициент удовлетворенности клиентов, частота их обращений (возвращения) для каждой практики и другие ключевые качественные показатели, которых компания хочет достичь.
3. Разработка стратегии как документа. После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании.
Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.
Принято выделять четыре основные группы стратегий:
1) стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это могут быть:
– выход па мировой рынок за счет вхождения в международную сеть ("Юникон/МС" в BDO International);
– выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters[8]);
– разработка и (или) приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.;
2) стратегии интегрированного роста – предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Компания может осуществлять интегрированный рост, занимая прочное положение в бизнесе, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли;
3) стратегии сокращения – связаны с необходимостью перегруппировки сил после длительного периода роста или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания – максимальное сокращение расходов;
4) комбинированная стратегия – состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий.
Каждая из возможных для реализации бизнес-моделей описывается через соответствующее ее позиционирование и функциональные стратегии:
– позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать имеющихся и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.[9];
– стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет)[10]. Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение, оценка и мотивация).
4. Внедрение стратегии. Включает следующие этапы:
• формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам;
• разработка мероприятий по достижению этих ключевых показателей;
• определение полномочий и зон ответственности, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив;
• формирование календарного плана поставленных задач;
• оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций;