ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ФОНДА

5.1. Высшим органом управления Фонда является коллегиальный ор­ган — Правление Фонда (далее по тексту — «Правление»),

Основной функцией Правления является обеспечение соблюдения Фондом целей, определенных настоящим Уставом.

1.1.2. Первоначальный состав Правления формируется из числа Уч­редителей и (или) их представителей (по одному представителю от каж­дого Учредителя) сроком на три года. Дальнейшие изменения в составе Правления производятся по решению самого Правления. В состав Прав­ления не могут входить лица, являющиеся членами Исполнительной ди­рекции Фонда (в том числе и Президент Фонда).

1.1.3. К компетенции Правления относится решение следующих во­просов:

а) изменение настоящего Устава;

б) утверждение благотворительных программ Фонда, принципов фор­мирования и использования его имущества;

в) образование исполнительных и контрольно-ревизионных органов Фонда и досрочное прекращение их полномочий;

г) утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса;

д) утверждение финансового плана Фонда и внесение в него изме­нений;

е) создание филиалов и открытие представительств Фонда;

ж) создание коммерческих и некоммерческих организаций, участие Фонда в таких организациях;

з) реорганизация Фонда.

Вопросы, предусмотренные п. п. а) — в) и з) настоящего Устава, от­носятся к исключительной компетенции Правления.

1.1.4. Заседание Правления правомочно, если на указанном заседа­нии присутствует более половины его членов.

1.1.5. Решение заседания Правления принимается большинством го­лосов его членов, присутствующих на заседании.

Решение заседания Правления по вопросам его исключительной ком­петенции принимается квалифицированным большинством в s голосов. Каждый член Правления обладает правом одного решающего голоса.

1.1.6. Председатель Правления и Секретарь избираются на засе­дании Правления сроком на один год с правом последующего переиз­брания.

Председатель Правления и Секретарь осуществляют полномочия, связанные с подготовкой и проведением заседаний Правления, хранени­ем документации проведенных заседаний.

1.1.7. Заседания Правления собираются Председателем Правления и проводятся по мере необходимости, но не реже двух раз в год. По пись­менному требованию любого члена Правления Фонда в двухнедельный срок Председателем Правления должно быть созвано внеочередное за­седание Правления Фонда. В случае отсутствия Председателя Правле­ния его обязанности в полном объеме исполняет лицо, избранное Пред­седательствующим на данном заседании Правления.

1.1.8. Фонд не вправе осуществлять выплату вознаграждения чле­нам Правления за выполнение ими возложенных на них функций, за ис­ключением компенсации расходов, непосредственно связанных с участи­ем в работе Правления.

5.2. В промежутках между заседаниями Правления руководство те­кущей деятельностью Фонда осуществляет Исполнительная дирекция Фонда (сокращенно — Дирекция).

Исполнительная дирекция является коллегиальным исполнительным органом Фонда и действует на основании Положения, утвержденного Прав­лением. Исполнительная дирекция состоит из Президента Фонда, его за­местителя, исполнительных директоров по направлениям.

5.2.1. Президент председательствует на заседаниях Исполнитель­ной дирекции. Заседания Дирекции проводятся по мере необходимости и считаются правомочными, если на заседании присутствует простое большинство от членов Исполнительной дирекции. Решения принима­ются простым большинством голосов. Каждый член Дирекции имеет пра­во одного голоса. В случае равенства голосов, голос Президента явля­ется решающим.

5.2.2. Исполнительная дирекция руководит всей деятельностью Фон­да в пределах компетенции, определенной настоящим Уставом.

В полномочия Дирекции Фонда входит оперативное решение всех вопросов деятельности Фонда, если они не отнесены к исключительной компетенции Правления, в том числе:

- подготовка и представление на рассмотрение и утверждение Прав­лением годового, квартальных, ежемесячных отчетов о деятель­ности Фонда, счета прибылей, убытков и результатов хозяйствен­ной деятельности с соответствующими разъяснениями и предло­жениями;

- определение внутренней структуры органов Фонда и утверждение положений о структурных подразделениях Фонда;

- определение численности и условий оплаты труда должностных лиц и персонала Фонда, его представительств и филиалов;

- утверждение правил внутреннего распорядка и штатного расписа­ния Фонда;

- назначение и отзыв руководителей представительств и филиалов Фонда;

- утверждение размера и порядка использования средств на содер­жание аппарата и обеспечение деятельности Фонда;

- другие вопросы в соответствии с настоящим Уставом и решениями Правления.

5.3. Президент Фонда является единоличным исполнительным орга­ном управления Фонда и возглавляет Исполнительную дирекцию Фонда. Президент назначается и освобождается от должности Правлением. Тру­довые отношения с ним регулируются трудовым договором, который за­ключается от лица Фонда Председателем Правления. Президент подот­четен Правлению Фонда.

5.3.1. Президент Фонда выполняет следующие функции:

- в рамках своей компетенции без доверенности действует от имени Фонда, представляет его в отношениях с любыми юридическими и физическими лицами, органами власти и управления в Российской Федерации и за рубежом;

- возглавляет Исполнительную дирекцию и является единоличным ру­ководителем Фонда;

- принимает на работу и увольняет персонал Фонда в соответствии с действующим законодательством;

- распоряжается имуществом, в том числе и средствами Фонда, для материально-технического обеспечения уставной деятельности Фон­да в рамках сметы и бюджета, утверждаемых Правлением;

- в рамках своей компетенции без доверенности заключает от имени Фонда договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчет­ный и иные счета, хранит печать Фонда;

- выполняет другие функции, вытекающие из Устава Фонда. Президент предоставляет Председателю Правления и Попечитель­скому Совету любую информацию об оперативной деятельности Фонда по их требованию.

5.4. Попечительский Совет осуществляет надзор за деятельностью Фонда, принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств Фонда, соблюдением Фондом зако­нодательства.

Попечительский Совет осуществляет свою деятельность посредст­вом проведения регулярных (не реже двух раз в год) и внеочередных проверок деятельности органов управления Фонда.

5.4.1. Состав Попечительского Совета (далее по тексту— «Совет») формируется по одному представителю от каждого Учредителя сроком на три года. Учредитель вправе досрочно отозвать своего представителя из Совета и назначить нового.

В состав Совета могут быть введены и иные лица, на основании единогласного решения членов Совета при кворуме s членов Совета.

Лица, безвозмездно передавшие Фонду имущество на сумму свыше

_______ М. Р. О. Т. имеют безусловное право на введение одного своего

представителя в состав Совета.

5.4.2. В состав Совета не могут входить члены Правления Фонда, должностные лица Фонда, материально ответственные лица.

5.4.3. Попечительский Совет докладывает о результатах своей дея­тельности Правлению Фонда, в период между его заседаниями — Пред­седателю Правления Фонда.

5.4.4. Попечительский Совет принимает решения на своих заседани­ях большинством в s голосов при кворуме s от избранных членов Попечи­тельского Совета. Каждый член Совета имеет право одного голоса.

5.4.5. Попечительский совет Фонда осуществляет свою деятельность на общественных началах.

5.5. Контроль за финансовой деятельностью Фонда осуществляется Ревизионной комиссией.

5.5.1. Ревизионная комиссия назначается Правлением Фонда.

5.5.2. Руководит деятельностью Ревизионной комиссии ее Предсе­датель.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ФОНДА

6.1. Реорганизация Фонда может происходить путем слияния, разде­ления, присоединения, выделения.

6.2. Решение о реорганизации принимается Правлением Фонда или компетентным государственным органом в случаях, предусмотренных дей­ствующим законодательством.

6.3. При реорганизации Фонда его права и обязанности переходят к его правопреемникам.

6.4. Процедура реорганизации Фонда осуществляется в порядке, ус­тановленном действующим законодательством.

ЛИКВИДАЦИЯ ФОНДА

7.1. Решение о ликвидации Фонда может быть принято судом по за­явлению заинтересованных лиц. Фонд может быть ликвидирован также и в случае, предусмотренном п. 2 ст. 65 ГК РФ.

7.2. Основаниями ликвидации Фонда являются:

а) недостаточность имущества для осуществления его целей и веро­ятность получения необходимого имущества нереальна;

б) если цели Фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изме­нения целей Фонда не могут быть произведены;

в) уклонение Фонда в его деятельности от целей, предусмотренных Уставом;

г) другие случаи, установленные законом.

7.3. Процедура ликвидации Фонда осуществляется согласно дейст­вующему законодательству.

7.4. В случае ликвидации Фонда его имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, направляется на цели, указан­ные в настоящем Уставе, если иное не установлено законом.

4.2.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГА

Осуществление деятельности по привлечению и акку­мулированию финансовых средств (фандрейзинга) предпо­лагает ее организационное и техническое обеспечение.

Проблема нехватки средств для учреждений культу­ры — проблема интернациональная. От Соединенных Шта­тов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто- то и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсутствие денег, а социальная привлекательность.

Особенно остро эта проблема стоит в современной Рос­сии. Меньше денег в стране не стало. Изменились финан­совые потоки, и нужно научиться с ними работать.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрей­зинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем занимать­ся фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?» На «факт бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жалости. По­вторюсь, деньги в сфере культуры зарабатываются преиму­щественно не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны? На­верное, только при двух условиях:

• коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, PR донора;

• престижность, подтверждение или продвижение соци­ального статуса донора.

Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или быть (стать) полезными, или так же — престижными. Что­бы обеспечить это, надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И пе­ред кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательны­ми. Решения о выделении средств, о поддержке принима­ют не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фанд­рейзинг основан на установлении и развитии конкретных отношений с конкретными людьми. Решение о выделении средств всегда принимают конкретные люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания возможности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и очень конкрет­ны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату, отвечающему за выделение бюд­жетных средств, надо делать служебную карьеру, а значит — формировать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный человек и хороший администратор — поче­му не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей степени справедливым и точным прочтение аббревиатуры FR как friend-raising: букваль­но, речь идет именно о формировании и расширении круга друзей учреждения, организации, проекта.

Работники культуры — не просители, они должны пред­лагать интересные другим проекты. В конечном счете речь идет о социальном партнерстве.

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреж­дения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и продвижения их привлекатель­ного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере куль­туры (как, например, в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом и PR занимается одна и та же служ­ба, которую чаще всего называют «Службой развития»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотделимо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информационно­го, оформительского дизайна, интерьера, но, самое глав­ное — формирование корпоративной культуры, стиля по­ведения персонала, включая технический персонал (биле­теры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоянии помещений способны свести на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах обществен­ности гостеприимной, надежной, ответственной, престиж­ной, сопричастной властям и сильным мира сего организа­цией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, обладает чрезвычайно выгодными возможностями: от занимаемых зданий до видов и жанров своей работы.

Занимаясь формированием и продвижением привлека­тельного имиджа организации или проекта следует пом­нить, что некоего универсального имиджа «вообще» не су­ществует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конкретных лю­дей и социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры — ответственности и ста­бильных отношений. Журналисты — интересных ново­стей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имиджа хорошо информи­рованных журналистов. Властям необходимы законопос­лушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в профессиональном менеджмен­те и возврате вложенных средств в виде прибылей или рос­те собственной привлекательности.

Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского разработан специальный План повышения имиджа театра и продвижения теат­рального продукта.

Цель: Создание и поддержание высокого уровня имиджа театра сре­ди других театров города Перми.

1. Аналитические задачи:

Мероприятия должны быть направлены на:

1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музы­кальных театров России.

1.2. Соотнесение конъюнктуры предпочтительных сегментов зрите­лей (спонсоров) с имиджевой политикой.

2. Из данных мероприятий вытекают следующие исполнитель­ские задачи:

2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприя­тиях (например, День города).

2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру террито­рии (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное название «Почтамт — Театр оперы и балета»),

2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке театра в определенное время.

2.4. Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (по­становка 1972 г.).

2.5. Конкурсы, выставки рисунков.

2.6. Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с другими театрами) на радио, ТВ.

2.7. Проведение студенческих научно-практических, зрительских кон­ференций с публикацией тезисов.

2.8. Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, руч­ки, календари, шары, открытки и т. п.).

2.9. «Истории» (байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенирной продукции).

2.10. Создание «историй» о звездах.

2.11. Организация театрального магазина.

2.12. Работа с сайтами.

3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и бале­та— создание высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью аналитико-оценочных задач, которые будут направле­ны на следующие мероприятия:

3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлече­нии зрителей другими театрами города.

3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенден­циям развития музыкальных театров РФ.

3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей.

3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов.

3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сег­ментов рынка.

3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.

3.3.4. Статистический анализ собственных действий.

Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвиже­ния театра на региональный и международный театральный рынок, кото­рые должны решаться по следующим направлениям.

4. Стратегия продвижения билетов:

4.1. Организация работы уполномоченных.

4.2. Организация заказов билетов по телефону.

4.3. Работа с VIP-зрителем.

4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятия, учеб­ные заведения).

4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для орга­низаций.

4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприятий области.

4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.).

4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постано­вок собственными силами трупп и оркестра.

5. Разработка ценовой стратегии:

5.1. Создание ценовой распоясовки зала.

5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

6. Разработка рекламной стратегии:

6.1. Определение адресата.

6.2. Определение субъектов размещения.

6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.

Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вы­текают следующие исполнительские положения:

7. Организация волонтерской службы:

7.1. Список организаций.

7.2. Вербовка.

7.3. Выдача списка поручений.

7.4. Разработка системы отчетности и контроля.

8. Личные продажи:

8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. От­четность.

9. Товародвижение:

9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

10. Сбыт:

10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа би­летов.

10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслу­живание (фьючерсы).

10.3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, e-mail, телефон) с предложением билетов на спектакль или празднование памятных дат.

10.4. Организация автобусного чартера в область.

11. Реклама

11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ- ролика (например, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах).

11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах.

11.3. Рекпамки с текущим репертуаром на самолетах PAL и поезде «Кама».

11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах.

11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТТЫ», бегущие строки.

11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе ведомственных.

11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города.

Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому глав­ное — профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъ­яснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.

В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое пра­вило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — расска­жите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами ». Поэтому необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько разъ­яснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.

Только после продуманной и внятной работы над соб­ственным имиджем можно приступать к решению собст­венно организационных проблем.

Организационное обеспечение складывается из созда­ния ряда условий, необходимых для успешного фандрей­зинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзин- говой кампании это может быть счет уже существующей организации — кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В слу­чае систематически осуществляемого фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.

Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проекта. К сожалению, некоторые руководители государст­венных учреждений стремятся аккумулировать все средст­ва на своих счетах, что нередко порождает массу проблем. Например, эти средства должны поступать через казначей­ство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворите­лей, да и сами учреждения культуры — поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того, инстанции, рас­пределяющие бюджетные средства, могут выделять их за вычетом средств, привлеченных или заработанных самим учреждением.

Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмитажем было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт- Петербурге, в Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается, что имен­но создание подобных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддержки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут расходоваться только на деятельность соответствующей организации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового маневра.

Счет, однако, является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзинговой кампании у потенциальных доноров час­то возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет которой будут перечислены средства. Поэтому орга­низаторы фандрейзинговой кампании должны быть гото­вы к такой ситуации и запастись необходимым количест­вом экземпляров собственного устава, оформленных в со­ответствии с существующими нормами, для того чтобы их можно было демонстрировать партнерам и донорам.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от извест­ности и репутации организаторов фандрейзинга. Посколь­ку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проек­тов и программ социально и культурно значимых, постоль­ку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с озна­комления его с составом учредителей, правления, комитета поддержки ит. п., включая рекомендательные материалы (письма, curriculum vitae организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой организации, организационного комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав известных лиц с хорошей общественной репу­тацией. Их привлечение важно не только в пассивной фор­ме (простое декларирование их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой речь пойдет дальше.

Фандрейзинг — очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, орга­низационное обеспечение фандрейзинга предполагает ква­лифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, под­готовку исполнителей — как штатных, так и доброволь­цев (волонтеров, общественников).

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, му­зыканты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой, самопродвижением. Яркими примерами являются художник И. Глазунов, скульптор

3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

В одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мари­инского театра... Подчеркиваю, что именно коллективом. На меня это очень давит. И я не хочу руководить полунищим собранием даже замеча­тельных артистов. Поэтому мне приходится заниматься тем, что сейчас называется менеджерством. Однако поверьте, что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Америке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я постарался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в Европе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лон­доне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже трудно назвать менеджерст­вом — мне приходится завязывать связи, искать партнеров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои администра­тивные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет». И маэс­тро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привле­чением денег заниматься профессионалы: менеджеры, импрессарио, про- моутеры, продюсеры.

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе.

Техническое обеспечение включает в себя оборудова­ние офиса, в котором можно было бы осуществлять необ­ходимые контакты, а также оргтехнику — слишком мно­гое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной связи. Поэтому для фандрейзинговой кампании (а значит, собственно, и всей деятельности некоммерческой органи­зации) необходимо наличие компьютера, принтера с хоро­шим качеством печати, минимум двух телефонных номе­ров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д.

Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, нали­чие которого — без преувеличения — можно назвать глав­ным техническим условием осуществления фандрейзин­га. Только на базе современного персонального компьюте­ра можно обеспечить единый подход к решению следующих важнейших разнородных технологических условий и за­дач фандрейзинга:

• Создание и редактирование большого количества тек­стов: обращений, переписки, организационных доку­ментов и т. д. Компьютер позволяет легко и быстро по­лучать на основе базовых макетов всех этих материа­лов их различные модификации.

• Использование новейших информационных техноло­гий и средств связи, таких как электронная почта, мультимедиа, которые предполагают наличие хорошей компьютерной базы.

• Современная полиграфия, построение различных ори- гинал-макетов документов и материалов с использова­нием различных шрифтов, таблиц, схем и другого ил­люстративного материала также возможны только при использовании компьютеров.

• Создание и ведение информационных баз данных о ре­альных и потенциальных донорах, степени и эффектив­ности их привлечения к благотворительной или спонсор­ской деятельности, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и оперативность работы с ними многократно возрастают с использованием компьютерной технологии.

• Учет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и эко­номичности фандрейзинга — оперативность и эффек­тивность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера.

4.3.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

Планирование фандрейзинга организации должно опи­раться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая маркетинговая стратегия (см. раздел «Маркетинг»), но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.

Примером может служить «Модель стратегии работы со спонсора­ми», разработанная в Пермском театре оперы и балета. Она включает в себя следующие позиции:

1. Разработка стратегии работы со спонсорами.

1.1. Разработка Титульного списка мероприятий, требующих внебюд­жетного финансирования.

1.2. Разработка и реализация функционирования Книги меценатов.

1.3. Создание и утверждение графика переговоров с потенциальны­ми спонсорами.

1.4. Принятие решения о работе с Фондами.

1.5. Подготовка предложений в Законодательном Собрании области о налоговых льготах меценатам.

1.6. Разработка программы контактов со спонсорами (юбилеи, дни рождения руководителей, и т. п.).

1.7. Создание системы «меценатских спектаклей» с дорогими биле­тами, встречами с артистами и т. д.

Для этого необходимо осуществлять планомерную работу в области фандрейзинга:

2. Контакты с меценатами.

2.1. Переговоры со спонсорами.

2.2. Работа с депутатами по плану.

2.3. Постановка и проведение выездных поздравлений.

2.4. Постановка и проведение эксклюзив-спектаклей.

Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержа­тельной программы или проекта, под которые будут при­влекаться средства. Такую программу организаторы фан­дрейзинга должны иметь на руках за 4-6 месяцев до на­чала фандрейзинговой кампании. Это необходимо для тщательной ее подготовки. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т. д.), а также для оцен­ки перспективности фандрейзинга, определения круга воз­можных доноров, баланса расходов и возможных поступ­лений.

Оптимальный срок для начала фандрейзинговой кам­пании — 6-9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их ис­кать за месяц до срока несерьезно. Средства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год-полто- ра, а то и больше.

Определение круга доноров. В принципе, этот круг сов­падает с рассмотренными ранее источниками финансиро­вания учреждений культуры. Отличие заключается лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источники должны быть представлены в виде перечня юридических и физических лиц — адресатов запросов на поддержку. Поэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств:

• государственные и межгосударственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные);

• коммерческая сфера, включая банковскую, промыш­ленную, торговую, сферу услуг;

• некоммерческая сфера, прежде всего— благотвори­тельные фонды (отечественные, зарубежные);

• частные лица.

Определяясь по каждой из основных групп примени­тельно к конкретной фандрейзинговой кампании, не сле­дует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентрироваться на главных, потенциально наи­более перспективных донорах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств.

Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддерж­ке одного и того же проекта конкурирующие организации (например, «Кока-колу» и «Пепси-колу») — ничего хоро­шего из этого не получится. Лучше привлекать разнород­ные организации и фирмы, принадлежащие к одним и тем же финансовым группам или дополняющие друг друга. В последнем случае их участие в поддержке одного и того же проекта может стать поводом установления контакта, раз­вития партнерства и т. д.

Баланс расходов и возможных поступлений зависит от масштабов кампании фандрейзинга и круга возможных доноров, с которыми будет вестись работа. При этом следу­ет помнить, что обычно процент реализации ожиданий при работе с возобновляемыми донорами не превышает 90%, а с новыми донорами — 30% от стартового списка.

4.4.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГА

Информационное обеспечение фандрейзинговой дея­тельности включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вес­тись работа), необходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех по­тенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам (го­сударственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица).

По каждой из четырех групп (категорий) необходи­мо составить перечни адресатов, а по каждому потенци­альному донору иметь, как минимум, следующие све­дения:

• полное и сокращенное название организации;

• ее адрес;

• телефон, факс, E-mail;

• фамилии, имена, отчества, социальный статус (долж­ности, звания, степени и пр.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спон­сорства, благотворительности, патронажа;

• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т. д.;

• сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, кли­енты, товары, партнеры;

• экономическое состояние фирмы;

• географическая зона деятельности фирмы;

• какие сферы и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;

• в каких формах и объемах традиционно оказывается поддержка.

«Глубина» информационной базы данных может быть и большей, что зависит от целей, опыта, имеющихся кон­тактов и т. п. Обычно база данных по каждой категории составляется по территориальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане со­циальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь суще­ственным.

Источники сведений о потенциальных донорах могут быть самые различные:

• всевозможные справочники (телефонные справочники, издания типа «Кто есть кто» и т. п.); они необходимы как при работе «с нуля», так и на всю последующую фандрейзинговую деятельность;

• списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, Ротари-клубы, промышленные и банковские союзы, ассоциации и т. д.), объединяющих деловой мир, — помимо прочего, сами эти организации могут стать до­норами и жертвователями;

• интернет — практически все крупные фирмы, благо­творительные фонды имеют сейчас свои сайты, на ко­торых обязательно будет информация об их спонсорст­ве, благотворительной деятельности, а то и условия их оказания;

• информация СМИ о деловой жизни (какие банки и фир­мы действуют в данном регионе), о поддержке куль­турной деятельности (кто и как оказывает поддержку);

• круг общения учредителей организации-фандрейзера или членов комитета поддержки, личный круг обще­ния фандрейзеров;

• информация, которой располагают конкуренты — дру­гие организации-фандрейзеры и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (об­мен списками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным программам). К информационным и рекламным материалам фанд­рейзинга относятся все те документы и материалы, кото­рые могут использоваться в работе с потенциальными до­норами по привлечению их средств:

• уставные документы организации (устав, положение), ведущей фандрейзинговую кампанию;