| ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
| Внутриорганизационное привлечение рабочей силы | |
| Предоставление шансов для роста (повышает Привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого выполнения штатной должности Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров "Прозрачность" кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров | Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации. |
| Привлечение рабочей силы вне рамок организации | |
| Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе | Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста |
В зависимости от возможностей сочетания внешних и внутренних источников подбора различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:
1. Его численная адаптация - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем:
• использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу);
• изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).
2 Функциональная адаптация персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки
3. Дистанционная адаптация персонала - замена отношений найма коммерческими отношениями, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.
4 Финансовая адаптация персонала - гибкость в оплате труда, т.е. степень, с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использование различных гибких стратегий занятости.
5 Лизинг персонала - передача персонала в долг, т.е. его аренда некоторым предприятиям.
6 Аутсорсинг - трудоустройство персонала в штат организации-посредника.
Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.
Отбор (селекция) персонала – это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы.
В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата[10]: его выразительность, рабочее и социальное.
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (рис.6 )
Рис. 6 -Методы отбора персонала
Расстановка персонала— рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой[11].
Цели расстановки кадров:
- формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;
- создание условий для профессионального роста каждого работника.
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает[12]:
1)планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);
2) условия и оплату труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;
3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры, философия предприятия, Кодекс законов о труде, материалы аттестационной комиссии, контракт сотрудника, штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, Положение об оплате труда, Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры, приказы по личному составу, изменения и дополнения к контракту, штатное расписание с изменениями, годовой отчет по движению кадров, проекты научной организации труда.
Расстановка кадров основывается на принципах[13]:
- соответствия;
- перспективности;
- сменяемости.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда.
Карьера- это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Понятие карьеры не означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях,
Виутриоргаиизациоииая карьера схватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
• вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Управление деловой карьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Долгосрочная политика управления служебно-профессиональным продвижением предполагает инвестиции в развитие трудового потенциала предприятия на основе долговременного планирования как горизонтальной, так и вертикальной карьеры сотрудников. Такая политика направлена на выявление и формирование резерва наиболее талантливых руководителей и их продвижение в соответствии с заранее разработанной программой. Краткосрочная политика, которой придерживаются 46% средних и 100% малых предприятий, предусматривает наем и обучение квалифицированных исполнителей, а также высокую оплату их труда. При этом компании получают лояльных сотрудников и высокое качество работы, делая небольшие кратковременные инвестиции в развитие персонала для поддержания его мастерства. Такие компании предпочитают набирать высококвалифицированных специалистов извне, а не взращивать их на собственном предприятии[14].
Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Организация получает следующие преимущества:
• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.
Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения управления карьерой как особой самостоятельной функции персонального менеджмента. Выделение функции управления карерой тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов (рис. 7)
 |
Рис.7 - Факторы, формирующие потребность организации в управлении карьерой
Стратегический подход к управлению карьерой предполагает шесть этапов:
1) определение миссии субъекта управления карьерой;
2) разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
3) разработка карьерной стратегии развития персонала;
4) реализация карьерной стратегии развития персонала;
5) оценка эффективности карьерной стратегии субъекта управления;
6) коррекция предшествующих этапов.
Формирование резерва кадров
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:
- профессиональный отбор кадров;
- модели рабочих мест;
- результаты аттестации кадров;
- философия организации;
- кадровые (личные) дела сотрудников;
- расписание организации;
- планы служебной карьеры.
Резерв руководителей - это специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
Последовательность формирования кадрового резерва на предприятии: определение численного и должностного состава резерва; изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; составление списка резерва; утверждение резерва; составление планов индивидуальной подготовки резервистов; организация и проведение теоретической и практической подготовки резерва.
Рис. 8 - Схема организации работы с резервом
Определение численного и должностного состава резерва осуществляется кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. Оно основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадров специалистов на определенный период с учетом их движения (перемещений, увольнения по различным причинам), заполнения вновь вводимых должностей. Базой для резерва кадров являются: руководители низших уровней управления, заместители руководителей подразделений, специалисты высокой квалификации.
Структура кадрового резерва строится по уровням управления:
1) высший (директор, главные специалисты, их заместители);
2) средний (начальники цехов, отделов, их заместители);
3) низший (начальники бюро, смен, участков, мастера).
Подбор в резерв руководителей осуществляет высшее руководство организации совместно с кадровой службой. При планировании структуры резерва для обеспечения конкурсности рекомендуется обеспечивать коэффициент резервирования, равный 2-3 единицам, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность.
Изучение и оценка кандидатов в резерв осуществляются экспертным методом группой квалифицированных экспертов. Эксперты должны знать оцениваемых кандидатов в резерв не менее 1-2 лет. Источниками информации для изучения и оценки кандидатов могут быть: материалы личных дел сотрудников; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей смежных подразделений; материалы аттестации. В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала (см. Приложение 2).
Результаты труда резервистов являются основным элементом их оценки, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности. Применительно к специалистам критериями оценки результатов их труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, их качество, соблюдение сроков выполнения работ. По руководителям критериями оценки могут быть показатели работы коллективов, которые они возглавляют.
Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности выполняемых функций: характер труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.
Подготовка кадрового резерва предусматривает обучение и систематическое изучение деятельности. Основными формами работы по подготовке резерва являются:
1) обучение на курсах и факультетах вузов;
2) организация стажировки на руководящих должностях предприятия;
3) временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;
4) предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;
5) организация деловых встреч и тематических дискуссий;
6) самоподготовка.
Наиболее эффективной формой подготовки резерва является стажировка.
Определение для каждого резервиста форм обучения и их сроков рекомендуется отражать в индивидуальных планах подготовки. Пополнение кадрового резерва и его пересмотр должны проводиться регулярно.
Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы:
• учеба в системе соискательства ученых степеней;
• организация теоретических семинаров;
• привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации;
• обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:
• привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
• направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
• организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
• привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников.
Чтобы обеспечить непрерывное профессиональное и экономическое обучение рабочих на производстве, организуют такие его виды:
• подготовку новых рабочих на производстве;
• переподготовку квалифицированных рабочих;
• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации рабочих.
Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.
Адаптация работника - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда
Целями адаптации являются
• уменьшение стартовых издержек,
• снижение озабоченности и неопределенности у новичков,
• сокращение текучести работников,
• экономия времени руководителя и сотрудников,
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом
Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту
Различают следующие этапы и формы адаптации персонала[15]
• испытательный срок продолжительностью от 3 до 6 месяцев, в течение которого работник овладевает необходимыми навыками и умениями и осуществляется «доводка» до необходимых требований модели рабочего места,
• адаптацию молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до 3 лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и становятся полноправными членами коллектива предприятия или организации,
• программу введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления,
• наставничество и консультирование как форму руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками,
• развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.