Проведение анализа кадровой работы в организации и выводы, сделанные по результатам этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:
- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;
- необходимо снизить текучесть кадров;
- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;
- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;
- необходимо развитие информатизации управления персоналом.
Прежде всего, нужно определить систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);
2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);
3) социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).
Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.
Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.
Процедура набора кадров является важнейшим элементом формирования кадрового резерва. Рассмотреть все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности – обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получения рекомендательных писем. Обучить руководителей проводить собеседования. Усовершенствовать процедуру введения в должность. При отборе персонала необходимо использовать такой метод подбора персонала как тестирование, т.к. тестирование – это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Уделить особое внимание имиджу организации. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.
Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив (приложение 3).
Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. База данных, которая используется в отделе кадров Администрации муниципального образования г.Новороссийск, является устаревшим вариантом, и не соответствует современным тенденциям работы. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.
Возможности программы:
1) автоматическое составление кадровых документов (в программе используются новейшие бланки документов, утверждённые постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1);
2) автоматическое составление штатного расписания;
3) автоматическое составление формы Т-2 и хранение её в электронном виде в базе данных;
4) автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;
5) расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;
6) формирование произвольных отчётов на основе информации базы данных (пользователь сам выбирает поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;
7) напоминание об окончании испытательного срока у сотрудников;
8) экспорт анкетных данных в формат Пенсионного Фонда на дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов (анкета застрахованного лица - форма АДВ-1 , опись пачки анкет и опись пачки документов - форма АДВ - 6);
9) хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;
10) формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников, список военнообязанных, список уволенных, список женщин, список мужчин);
11) расчёт общего, непрерывного стажа, а также стажа работы на данном предприятии;
12) учёт командировок, отпусков и поощрений;
13) ведение статистики по предприятию (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад, средний возраст);
14) хранение в архиве базы данных информации об уволенных сотрудниках;
15) формирование отчёта по движению численности сотрудников за любой период;
Преимущества программного продукта "Отдел кадров плюс 2009" по сравнению с другими программами кадрового учёта:
- полное соответствие программы новому Трудовому Кодексу, который вступил в действие со 2 октября 2009 года;
- наличие новейших бланков выходных форм, соответствующих последним изменениям в трудовом законодательстве;
- удобство и простота работы с программой (даже начинающий пользователь персонального компьютера с помощью подробного руководства пользователя освоит программу в течение нескольких дней);
- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;
- наличие сетевой версии программного продукта;
- грамотная техническая поддержка официальных пользователей;
- невысокие требования к программно-аппаратной части (программа будет успешно работать даже на старых компьютерах);
- возможность настройки программного продукта под организацию (добавление новых форм, добавление логотипа предприятия в бланки документов, разработка новых отчётов, добавление новых информационных полей);
Программа "Отдел кадров плюс 2009" прошла успешное испытание в тестовой лаборатории редакции журнала PC Magazine и размещена на веб-сайте корпорации Microsoft в каталоге дополнений для Microsoft Office в разделе "Полнофункциональные пакеты, работающие в среде Microsoft Office".
Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы – выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.
Система построения беседы имеет следующий вид:
1. Общие особенности личности – наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.
2. Особенности общения – адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.
3. Основной подход к анализу ситуаций – насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.
4. Умение работать с командой – какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы.
Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос "глубже" раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.
Под формированием трудовой мотивации у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.
Для этого администрации города необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами (например, коучинг).
Необходимо применить метод "Карта оценки удовлетворенности работой" предложенной Е.В. Ксенчуковым и М.К. Кияновой. Сущность данной методики систематическое отслеживание (ежегодно) удовлетворенности работниками трудом на предприятии (таблица 4).
При оценке факторов удовлетворенности трудов сотрудник должен исходить из того, что (5-балов) – вполне удовлетворен; (4-балла) – в целом удовлетворен; (3-балла) – в среднем удовлетворен; (2-балла) – пожалуй, не удовлетворен; (1-балл) – совсем не удовлетворен. Опросы лучше всего проводить не самому руководителю, а, например, работникам отдела кадров, либо психологам.
Таблица 4 - Карта оценки удовлетворенности трудом
| Оцените, насколько вы удовлетворены | Средн. баллы | Отметьте самые значимые для вас аспекты (не более шести) | Аспекты, состояние которых за последний год | |
| Улучшилось | Ухудшилось | |||
| 1. Организацией труда | - | - | ||
| 2. Содержанием труда | ||||
| 3. Условиями труда | - | - | ||
| 4. Заработной платой | - | - | ||
| 5.Распределением премии | ||||
| 6.Отношениями в коллективе | ||||
| 7. Отношениями с руководителем | ||||
| 8. Стилем и методами работы руководителя | ||||
| 9. Возможностью влиять на дела коллектива | - | |||
| 10.Отношение администрации к нуждам работников | - | - | ||
| 11. Перспективами роста | - | |||
| 12.Объективностью оценки вашей работы руководителем |
Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценить удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для работников аспекты.
Согласно проведенному опросу можно сказать, что сотрудники не удовлетворены возможностью влиять на дела коллектива. Вполне удовлетворены организацией труда, которая характеризуется строгой последовательностью и ясностью целей. Не совсем хорошо проработана система перспектив роста, и остается низкой заработная плата сотрудников.
Уменьшить вероятность возникновения конфликтов возможно, осуществляя правильный подбор и расстановку кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических характеристик. При ротации кадров психолог поможет определить потенциал работника, его ожидаемую результативность на новой должности. Нельзя игнорировать и возможные риски. Рост неизбежно связан с увеличением нагрузок, и психолог должен оценить устойчивость сотрудника к стрессам, а также понять, какие негативные свойства личности могут проявиться с расширением полномочий. Другие случаи, в которых может помочь психолог, – это выявление мотивации, потребностей для изменения системы материального стимулирования. Вообще при любых организационных изменениях участие психолога необходимо, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников. Особенно опасно скрытое сопротивление. Получающая все большее распространение работа на основе портретов компетенций требует анализа и систематизации данных об особенностях характера успешно работающих менеджеров. Работа над проектами, требующая создания временных рабочих групп или постоянных команд, также может осуществляться при участии психолога.
Улучшить качество управления позволит методика предварительного обучения будущих руководителей. Это направление работы с персоналом приобретает особую значимость, потому что администрация муниципального образования г.Новороссийск находится в условиях недостатка квалифицированных кадров. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не "передержать" подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Руководители должны приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.
Этапы управления деловой карьерой:
1) процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;
2) второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника (приложение 2). Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.
3) логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.
Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение.
4) последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:
- повышение эффективности управления организацией;
- повышение производительности;
- снижение текучести персонала;
- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;
- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
Планирование карьеры административно-управленческого персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.
Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.
Необходимо выбрать тип карьеры, для данной организации наиболее удачной будет являться карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Американский психолог Д.Л. Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль "шанс". Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями. Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой.[10, с.54]
Для реализации плана развития управления карьерой необходимо составить соответствующий документ.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы:
1. Общая часть.
2. Цели и задачи карьеры.
3. Организация управления карьерой.
4. Оценки персонала в процессе карьеры.
5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
6. Система используемой документации.
Фактические модели карьеры - это или накопленные "фотографии" карьеры конкретных людей в администрации города, или созданные "сегодня и сейчас" для каких-то целей. "Фотографирование" карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. "Инвентарные вопросы" по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?
Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.