- Lektsia - бесплатные рефераты, доклады, курсовые работы, контрольные и дипломы для студентов - https://lektsia.info -

Расчет эффективности предложенных мероприятий



 

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления персоналом;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации.

При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава необходимо рассмотреть фактор ротации кадров.

Ротация персонала необходима, потому что:

- во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;

- во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

- в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;

- в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В администрации города ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

Главный эффект от грамотной ротации - это снижение текучести персонала. Но следует учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников – наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте.

Эффективность внедрения программы "Отдел кадров плюс 2009".

Прежде всего, это экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

Данная программа позволяет значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров при рутинных операциях:

1) оформлении кадровых приказов;

2) составлении штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных отчётов.

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных отчетов, отчета по движению численности сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа "Отдел кадров плюс 2009" выполняет все операции за 20 часов.

Разница:

86 - 20 = 60 часов.

Увеличении скорости и качества работы:

86 : 20 = 4,3 раза.

Эффект от использования данной программы особенно высок для:

- подразделений с численностью сотрудников свыше 50-70 человек. Как показала практика, если в организации численность сотрудников достигла этой отметки, то использование программы "Отдел кадров" позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;

- для организации с высоким притоком (оттоком) кадров, поскольку в этом случае нагрузка на отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Так как в администрации муниципального образования города текучесть достигла отметки 8%, внедрение данной программы становится вполне приемлемым.

В 2008 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2009 году - 6,2%. В 2009 году достиг 8,3%. Текучесть, как главная проблема, вызвала нестабильность персонала и отразилась прямым образом на качестве выполняемой работы сотрудниками. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое вхождение в коллектив (приложение 3).

Увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Приоритет должен отдаваться по решению начальника отдела администрации муниципального образования молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

За основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей принимают теорию человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому целесообразно рассмотреть возможные пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.

Для экономического обоснования предварительной подготовки был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

 

Таблица 5 Заработная плата руководителей и резервистов, находящихся в их резерве, по уровням управления

Уровень управления Средняя з/п резервиста, тыс.руб. Средняя з/п руководителя, тыс.руб. Отношение (ср. з/п рук.) к (ср.з/п рез.)
1,9
1,7
2,0
среднее значение 13,6 25,5 1,8

 

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Основной составляющей расчета экономии от обучения сотрудника в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, является разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем. Предлагается следующая формула расчета экономического обоснования предварительного обучения резервиста перед назначением на вышестоящую должность:

Эпо =∑ (∆ЗПк * Т)к , (3)

где Эпо - экономия от предварительного обучения руководителя;

n - количество обученных и назначенных резервистов,

∆ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность;

Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Т = ∑ Т об (3а)

где Т об - время обучения одному требованию должности;

m - количество требований у определенной руководящей должности.

 

Таблица 6 - Количество требований у руководителей различных уровней управления администрации МО г.Новороссийск

 

Уровень управления Количество требований Среднее время обучения по 1 требованию, ч Итого время обучения, ч

 

Количество требований приводится согласно перечню квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей.

Эпо =∑ (∆ЗПк * Т)к = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) =

= 12864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются учету службой персонала. Задача учета и анализа данных показателей облегчается при наличии программы "Отдел кадров плюс 2009".

В 2007 году уровень текучести составлял 5,8%, в 2009 году - 6,2%. В 2008 году достиг 8%. Все это сказалось функционировании отделов Администрации города. В 2009 году уровень быстроты реагирования на жалобы граждан снизился на 4,8%, по сравнению с 2008 годом.

Отделом кадров и руководством организации поставлена цель привести уровень текучести к приемлемому значению. Данные мероприятия должны вызвать стабилизацию персонала и сократить ее движение в таких масштабах.

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции процессов управления;

- повышение квалификации менеджеров;

- повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

- формирование организационной культуры;

- управляемость системы;

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного доверия;

- усиление социальной ответственности организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на:

1) снижение текучести кадров и стабилизации персонала;

2) увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;

3) усовершенствование процедуры набора кадров;

4) развитие управления карьерой сотрудников.

 


Заключение

 

Персонал муниципального управления — это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Квалификация персонала, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого положения дел — это, прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Управление персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление персоналом как система "переживает" в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе, во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект, в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования. Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Проведенный анализ кадрового состава и кадровой политики администрации муниципального образования г.Новороссийск Краснодарского края показал, что управленческие кадры состоят из квалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также ежегодно проходят аттестации.

Текучесть кадров, составляющая 8%, - это одна из ключевых проблем для администрации муниципального образования г.Новороссийск. С целью выявления причин увольнения сотрудников был проведен опрос, который показал, что наиболее частой причиной является низкая заработная плата и отсутствие перспектив карьерного роста.

На данный момент текучесть кадров это основная нерешенная проблема, поэтому должны быть выработаны меры по стабилизации персонала. Также необходимо развитие информатизации управления персоналом, и выработать более совершенные методы и технологии, позволяющие объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.

На основе анализа проблем кадровой работы администрации муниципального образования г.Новороссийск предложены меры по совершенствованию системы управления кадрами, меры, направленные на стабилизацию и повышение качественного состава персонала. Были предложены следующие мероприятия:

1)внедрение программы "Отдел кадров плюс 2009",

2)совершенствование процедуры беседы при найме,

3) применять метод "Карта оценки удовлетворенности работой" разработанной Ксенчуковым Е. В. и Кияновой М. К.,

4) повысить эффективность управления карьерой с помощью составления карьерограмм и документа "Положения о карьере",

5) ввести процесс предварительного обучения будущих руководителей.

Целенаправленная работа позволит избежать бесцельной траты средств, решить проблему адаптации новых кадров, повысить их профессионализм с учетом новых требований и условий работы.

Данные мероприятия дают как экономический, так и качественный социальный эффект.

Так внедрение программы "Отдел кадров плюс 2009" увеличит скорость и качество работы в 4,3 раза. Экономия от предварительного обучения руководителей составит 12864 руб.

 


Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации. Москва. 2009, С. 7 (от 30.12.2008 №7-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

3. Федеральный закон “Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ” Москва - 2007г. От 6.10.2003г. № 131-ФЗ

4. Закон Краснодарского края от 18 марта 2005г. “О местном самоуправлении в Краснодарском крае” с изменениями от 24 мая 2005г. № 162-з.

5. Закон Краснодарского края от 23 декабря 2005г. “О внесении изменений в Закон “О муниципальной службе в Краснодарском крае ”

6. Аколупина Р. Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала // Управление персоналом. - 2008. –

7. № 9. - С. 71 - 74.

8. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2008 – 245 с.

9. Беляцкий Н. Б. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпресс-сервис, 2009. - 352 с.

10. Боженов С., Харченко С. Программы и практика разработки программы развития муниципальных кадров // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 46 - 50.

11. Виноградов В.А. Муниципальное управление: проблемы и решения – М.: Российская академия наук, 2008.-487с.

12. Володина Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 7. - С. 16 - 18.

13. Вотякова И. В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально - экономической системы: современные аспект // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 44 - 46.

14. Воронов М.М., Манохин С.И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2009. -368с.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 277с.

16. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе // Управление персоналом. - 2009. - № 14. - С. 42 - 44.

17. Дубинников И. "Звездная" мотивация // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. С. 24 - 26.

18. Жданкин Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. - № 3. - С. 36 - 39.

19. Завгородний В. Функции персонала в современной системе управления информационными рисками // Управление персоналом. - 2008. - № 10. - С. 52 - 56.

20. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007, - 366 с.

21. Знатнов Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 79. - 81.

22. Ильинская И. Бессилие металла // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. - С. 11 - 14.

23. Ишбулатова В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С. 71 - 74.

24. Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 49 - 51.

25. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 304 с.

26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 13. - С. 54 - 58.

27. Магура М., Курбатова М. Оценочное собеседование. Практическое пособие для руководителей // Управление персоналом. - 2008. - № 21. - С. 41 - 45.

28. Никулина Е. Диагностика лояльности // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 7. - С. 43 - 46.

29. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 44 -47.

30. Павлова О. А. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 46 - 48.

31. Пашутин С. О лояльных сотрудниках // Управление персоналом. - 2009. - № 14. - С. 58 - 61.

32. Платонов А. В. Манипулирование в сфере организации в соотношениях руководитель - подчиненный авторитет и симулякры управления // Управление персоналом. - 2009. - № 13. - С. 47 - 48.

33. Погодина Г. Рекомендации по разработке Положения об аттестации // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 7. - С. 65.

34. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации // Человек и труд. - 2008. - № 4. - С. 76 - 78.

35. Положение об отделе кадров от 31. 01. 2005 г.

36. Прошкин Б. Г. О двух формах организации стимулирования // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 41 - 45.

37. Пугачев В. П. Полезное пособие для управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 42 - 43.

38. Резник С. Д., А. Г. Юдаков. Управление системой профессионального продвижения руководителя в организациях. // Управление персоналом. - 2009. - № 13. - С. 49 - 52.

39. Реймаров Г. А., Ионов В. В., Соловьев Н. П. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 42 - 48.

40. Сальникова И. Как работник понимает справедливую оплату труда // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 32 - 35.

41. Семикова Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 74 – 79.

42. Сидоркина С. Применение технологий ассесмент - центра при оценке эффективности вложений в персонал // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 35 - 38.

43. Сурков С., Трофимова Е. Заработная плата как средство самоутверждения сотрудников: действия менеджеров // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 23 -27.

44. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 33 - 36.

45. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 368 с.

46. Фокин К. Б., Баранов П. П. Зачем управлять кадровым резервом руководителям организации? // Управление персоналом. - 2009. - № 11. - С. 52 – 55

47. Холодов О. А Мотивация труда в системе внутрихозяйственных отношений // Управление персоналом. - 2009. № 5. - С. 52 – 56

48. Юнг О. Р. Планирование профессиональной карьеры менеджеров в организации // Управление персоналом. - 2009. - № 8. - С. 51 - 53.

49. http://www.citystrategy.ru/

50. www.uga.ru – сайт Краснодарского края

 


ПРИЛОЖЕНИЯ