Должности на рисунке 11.
Рис. 11 - Структура численности работников по занимаемой
Должности
В структуре численности работников руководители занимают 3%, специалисты 86 %, рабочие 11%.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту. Представим возрастную структуру филиала «Новороссийские тепловые сети» путём группировки. Рассмотрим таблицу 1.
Таблица 1 - Возрастная структура рабочих кадров 2007-2009 г.г., %
| Возраст, лет | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| От 18 до 24 | 6,9 | 7,4 | 7,8 |
| 25-29 | 9,2 | 9,4 | 8,3 |
| 30-39 | 31,1 | 31,6 | 28,6 |
| 40-49 | 34,8 | 35,5 | 35,4 |
| 50-54 | 5,9 | 5,9 | 8,9 |
| 55 и старше | 12,1 | 10,2 | 11,0 |
 |
Из данных таблицы 2 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 -летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 -летних рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 -летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Рассмотрим рисунок 12.
Рис. 12-Возрастная структура рабочих кадров филиала
«Новороссийские тепловые сети» в 2009 г.
Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Старение кадров в скором будущем могут привести к тому, что через лет пять филиал будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.
Руководству ОАО «Краснодартеплоэнерго», руководству филиала «Новороссийские тепловые сети», службе по подготовке кадров предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.
2.4 Оценка системы планирования персонала в филиале
«Новороссийские тепловые сети»
Планирование в филиале «Новороссийские тепловые сети» подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность филиала «Новороссийские тепловые сети». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Филиал «Новороссийские тепловые сети» не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на директора филиала, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу филиала.
Перспективные планы, разрабатываемые на 5 и более лет, отражают в основном изменение технической оснащенности службы, количественное и качественное обновление состава средств технического оборудования и котельных. Текущие составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные – на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.
Оперативно-производственное планирование филиала «Новороссийские тепловые сети» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности филиала, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел Филиала на основе планов замены, модернизации, усовершенствования средств технического обеспечения производства.
Рассмотрим и проанализируем процесс отбора и найма персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети».
На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией Филиала в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией оборудования поставлена задача на постепенное сокращение численности работников Филиала. Сокращение коснется, прежде всего, работников котельных, так как оборудование, которым будут оснащены котельные города Новороссийска, модернизированное и автоматизированное, требует обслуживания на смене только 1 оператора. Поэтому администрация филиала обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала, так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
Для работ, требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация филиала широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также средне -технические и высшие учебные заведения.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
1) предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником отдела;
2) заполнение бланка заявления;
3) проверка послужного списка;
4) обязательный медицинский осмотр;
5) принятие решения.
Рассмотрим процесс адаптации персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети».
Адаптация персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника отдела стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.
Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.
В филиале «Новороссийские тепловые сети» наставничество очень эффективно, так как подкреплено документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному директором филиала, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).
Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:
1) помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
2) лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
3) развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
4) развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
5) ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
6) уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
7) снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).
Приобретения наставника:
1) активное участие в развитии своей команды;
2) повышение авторитета и статуса в команде;
3) рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
4) личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).
Приобретения организации:
1) более подготовленные кадры;
2) повышение культурного уровня организации;
3) более эффективная подготовка руководящих кадров;
4) формирование положительного отношения к обучению;
5) уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в филиале «Новороссийские тепловые сети». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, отключение подачи холодной воды, прорывы на теплотрассах, в домах, ЧП) и всегда находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.