Фундаментальная задача руководства - обеспечить будущее концерна. Для этого необходимо, чтобы при продвижении к цели в каждый момент выполнялись определенные условия сбалансированности для защиты концерна от постоянно существующих рисков. Сбалансированное развитиеобеспечивается соблюдением четырех принципов ведения бизнеса, когда оперируют в областях:
- в которых фирма имеет сильные конкурентные позиции и получает приемлемые доходы;
- которые дают положительное сальдо финансовых результатов;
- которые постоянно растут;
- в которых коммерческие риски можно держать в приемлемых границах (рис. 14).
Только так можно гарантировать сохранение фирмы в будущем.
Рис. 14. Четыре принципа, определяющих сбалансированность развития концерна
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.1. Принципы управления
При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса "сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.
Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.
Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность "не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только "снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса,однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.
Поля бизнеса
Наименьшими плановыми стратегическими единицами концерна Сименс являются поля бизнеса. Они образуют базу:
- и для разработки стратегийбизнесотделений,
- и для сквозного анализа и планированиякоммерческих и региональных структур на уровне всего концерна.
Примерно 300 полей бизнеса отражают деятельность концерна Сименс в той степени детализации, которая достаточна для стратегического планирования. Поле бизнеса есть группа продуктово-рыночных сегментов, для которых может быть сформирована долгосрочная, независимая от других единиц и целостна стратегия, позволяющая создать и сохранить конкурентные преимущества.
Планирование полей бизнеса задача бизнес-отделений. Разработанные планы проверяет центральный отдел концернового планирования и развития. Процесс определения полей бизнеса достаточно четко формализован (рис. 15).
Рис. 15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса
При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:
- поля бизнеса, приносящие доход;
- растущие поля бизнеса;
- поля бизнеса, приносящие убытки.
Такая группировка создает базу для проведения структурной политики фирмы.
4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.
По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).
Рис. 16.Критерии образования сегментов бизнеса
Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".
На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.
Пример. Сегмент бизнеса "Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения "Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:
- системы управления станками;
- системы управления роботами;
- приводы для станков;
- приводы для роботов.
Поскольку пол бизнеса в концерне Сименс не являются, как правило, структурными единицами с собственными управлением и ответственностью за результаты, то единое управление ими происходит на уровне сегментов бизнеса. Это обеспечивает руководству концерна возможность непосредственно через ответственных за бизнес согласовывать и контролировать стратегические цели и мероприятия для соблюдения общих интересов концерна, не ограничивая предпринимательскую свободу руководства бизнес-отделений при выработке и реализации ими стратегий в отдельных полях бизнеса.
Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.
Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.