Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.Корневые компетенции ¾ знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 3.2), показывающей, чем должна заниматься компания.
Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)
Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.
Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.
В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай ¾ способы получения и должного использования данных знаний.
Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.
Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы ¾ выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями
Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции ¾ навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.
Пример. Практическое применение в материале «Ключевые компетенции сегмента сферы общественного питания».
Если мы, допустим, рассмотрим сегмент сферы общественного питания в Москве — «фаст-фуд», представленный сетями «Мак-Дональдс», «Ростик’с», «Русское бистро» и иными, то ключевыми компетенциями данного сегмента рынка окажутся:
1) выбор местоположения (непосредственно около станций метро или на основных транспортных магистралях);
2) концепция комплекса блюд, отвечающая вкусам нескольких категорий потребителей (чтобы увеличить общую посещаемость и постараться создать равномерную загрузку в течение всего дня);
3) надежная сырьевая база, обеспечивающая стабильное качество блюд;
4) продуманная система привлечения и управления персоналом, обеспечивающая ровный, доброжелательный и быстрый сервис.
(Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко
С.В. Панасенко. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — С. 139.)
Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.
Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:
1) относительный размер рынка;
2) относительная доходность;
3) цикличность спроса;
4) дифференциация товара;
5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;
6) рост рынка;
7) наличие зарубежных рынков;
8) престижность отрасли;
9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).
Ключевые факторы успеха (КФУ) ¾ главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация ¾ один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
• способность к инновациям в производственных процессах;
• способность к инновациям в продукции;
• роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
• дешевое проектирование и техническое обеспечение;
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
• мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;
• возможность доходов в розничной торговле;
• собственная торговая сеть компании;
• быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
• удобный, доступный сервис и техобслуживание;
• точное удовлетворение покупательских запросов;
• широта диапазона товаров;
• коммерческое искусство;
• притягательные дизайн и упаковка;
• гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
• выдающиеся таланты;
• ноу-хау в контроле качества;
• эксперты в области проектирования;
• эксперты в области технологии;
• способность к точной ясной рекламе;
• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
• первоклассные информационные системы;
• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
• компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
• благоприятный имидж и репутация;
• осознание себя, как лидера;
• удобное расположение;
• приятное, вежливое обслуживание;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие издержки.
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.4.
Таблица 3.4