Табл. 1.2.6. Четырехпольная матрица STEP -анализа
| Политические факторы | Экономические факторы |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3 . | |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.
Табл. 1.2.7 Табличная форма для проведения STEP- анализа
| Группа факторов | События/ факторы | Опасность/ возмож-ность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на комп-анию | Программа дейст-вий |
| Политические | 1. 2. | |||||
| Экономические | 1. 2. | |||||
| Социальные | 1. 2. | |||||
| Технологические | 1. 2. |
Внешнее макроокружение (внешняя среда для маркетологов) обычно изучается с помощью модели STEP (PEST)-анализа (по-русски его часто называют СТЭП-анализ или ПЭСТ-анализ — по первым буквам основных групп факторов).
Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических:
Социальные факторы:
· Демографические изменения;
· Изменения в базовых ценностях;
· Изменения в уровне жизни;
· Изменения в стиле жизни;
· Изменения вкусов и предпочтений потребителей;
· Изменения в уровне образования;
· Отношение к работе и отдыху;
· Изменение структуры доходов;
·Изменение отношения к отрасли…
Технологические факторы:
· Государственная политика в отношении технологий;
· Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;
· Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;
· Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;
· Скорость и уровень передачи технологий в отрасли;
· Изменения в коммуникационных технологиях;
· Появление новых материалов;
· Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;
·Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли…
Экономические факторы:
· Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);
· Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);
· Цикл деловой активности,
· Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;
· Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);
·Уровень безработицы…
Политические факторы:
· Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);
· Налоговая политика государства, региона;
· Отношения с национальными и региональными властями;
· Политика приватизации, регулирования бизнеса;
· Уровень политической стабильности в стране / регионе;
· Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.)…
Это, конечно, не полный список всех факторов, да и те, что вошли в список, не обязательно будут присутствовать в вашем исследовании. На практике анализируются те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной фирмы. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество STEP-анализа.
Впрочем, результаты STEP-анализа можно занести и в более простую таблицу:
| Факторы | Возможности | Угрозы | Предпринятые действия | Необходимо предпринять |
| Социальные факторы | ||||
| Технологические факторы | ||||
| Экономические факторы | ||||
| Политические факторы |
В современной литературе по стратегиям к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну или две: экологию и законодательство. В этом случае название метода обозначается в первом случае как STEEP (реже SETEP илиSTEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ, а во втором -- какPESTEL или SLEPT. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП)-анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ, либо ПЭЗЭСТ, ЗЭПЭСТ, СЭЗЭПТ-анализ.
17.Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т, д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2 Враждебное окружение,создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.
3. Разнообразное окружениесвойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда.В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Методы реагирования на изменения внешней среды:
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:
- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход,предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;
- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала
как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении
факторов внешней среды;
- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и
муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.
Стратегический анализ издержек.
Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них.Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.
- Построение внутрифирменных цепочек ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю.
- Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей (поставщиков и дистрибьюторов),
- Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании. Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.
- Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. Можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:
1) на этапе поставщиков; 2) во внутренней деятельности; 3) на этапе оптовых и розничных продавцов.
На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких— опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.
Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержекявляется выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.
Тактика
В наше время в менеджменте имеется целый набор разграничений стратегии и тактики: стратегия – это верхние уровни управления, а тактика – нижние; то, что для вышестоящего уровня - тактика, для нижестоящего – стратегия, и т.д. Однако этот вопрос был однозначно решен еще Клаузевицем, который писал, что имеется разделение на два «совершенно различных вида деятельности» стратегию и тактику: стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям; тактика - организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. Но, если отдельный бой распадается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому», то их организация – это опять же стратегия.
Собственно практически любая задача может быть решена и стратегически и тактически. Можно, например, собрать всю армию в один кулак и последовательно громить укрепления противника (тактика). А можно распланировать уничтожение даже отдельного объекта противника одновременными взаимоувязанными боями (стратегия). Второй, стратегический путь, как очевидно, более эффективен, что отмечал еще и Клаузевиц, и «тактика представляет для теории гораздо меньше трудностей, чем стратегия», но стратегия более эффективна.
Однако без тактики нет стратегии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат». Именно тактические результаты отдельных операций дают, в совокупности, стратегический результат.
Дадим определение тактике.
Тактика – система последовательных шагов по достижению поставленной единой неразделяемой цели.
В стратегии всегда присутствует декомпозиция цели, в тактике ее нет.
Тактика содержит несколько шагов, каждый из которых имеет свой промежуточный результат и можно дать определение этому элементарному шагу.
Операция (элементарная) – деятельность по достижению единой цели проводимая за один шаг, это деятельность по преобразованию ресурсов в продукцию. Управление операциями – это «операционный менеджмент».
Операция не имеет промежуточных результатов.