**** Категория интенсивности труда может быть различна в
зависимости от характера производства предприятия.
Предприятия общественного питания независимо от форм собственности
осуществляют деятельность, как в залах предприятий. Так и за их
пределами на основании устава, а также при наличии лицензии
(удостоверения частного предпринимателя) на право производства и
реализации продукции, в том числе лицензии на реализацию
винно-водочной продукции и сертификата на данный вид продукции
(работы, услуги).
Лицензия (удостоверение частного предпринимателя) выдается
предприятию общественного питания (гражданину-предпринимателю)
после прохождения им регистрации в установленном порядке.
Продукция должна проходить ежедневный контроль, формы которого
предприятие выбирает самостоятельно.
Каждая партия продукции общественного питания, реализуемая вне зала
предприятия – изготовителя, должна иметь удостоверение качества с
указанием наименования предприятия – изготовителя, наименования
продукции, нормативной документации, в соответствии с которой она
производилась, даты изготовления, конечного срока реализации, массы
упаковочной единицы, цене одной штуки (килограмма
изделия).
Если установлено, что при соблюдении потребителем правил
использования, хранения, транспортировки, продукция может причинить
вред его жизни, здоровью, предприятие обязано приостановить
производство и прекратить реализацию. Аналогичные меры принимаются
и при обнаружении нарушений технологического процесса производства
продукции.
Если причины, наносящие вред, устранить невозможно, предприятие
обязано снять такую продукцию с производства и реализации.
3.2 Задачи и цели предприятия
Исходя из программы предприятия, необходимо ставить задачи и цели
для каждого подразделения.
Так задачи, которые могут стоять перед руководством в столовой в
рассмотренном примере (вариант 1)это: удовлетворение потребностей
рабочих (например, химической промышленности), относящихся к 4
категории интенсивности труда; организация их рационального питания
с учетом графика работы, а также получение прибыли, которую можно
было бы направить на дополнительные услуги для рабочих этого
завода (организация стола заказов, отпуск в кредит и
т.п.) и для развития собственного производства.
Однако, если рассматривать все эти задачи в порядке иерархической
значимости, то можно отметить, что столовая, находящаяся на балансе
завода, будет получать от него (завода) тем больше средств на свое
развитие, чем большую прибыль будет иметь сам завод. А прибыль
вплотную будет зависеть от того, как буду работать рабочие. Таким
образом, основной задачей столовой является обеспечение
рационального питания всех рабочих, что позволит повысить
производительность труда работников. Это может быть достигнуто за
счет:
— организации профилактического, диетического питания;
— комплектования наборов блюд, соответствующих потребностям рабочих
данной категории интенсивности труда и условиям отрасли;
— введения современных, прогрессивных форм обслуживания
потребителей и совершенствования структуры производства;
— совершенствования форм расчета с потребителями и повышения
культуры обслуживания и т.д.
Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие
стратегии маркетинга. Причем, в зависимости от программы
деятельности предприятия строится и стратегия маркетинга. Например,
мы рассмотрели два возможных варианта организации предприятия
общественного питания при заводе: 1 вариант – более узкий и 2
вариант – более широкий. В зависимости от охвата проблемы будет
строиться и тенденция в плане стратегического планирования
деятельности предприятия (рис.3, рис.4). Например:
ВАРИАНТ 1
Программа
деятельности
Организация услуг питания столовой
Задача предприятия
Задачи маркетинга
Стратегия маркетинга
Рисунок 3
ВАРИАНТ 2
Программа деятельности
Задача предприятия
Задачи маркетинга
Стратегия
маркетинга
Рисунок 4
3.3 План развития хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой
активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) —
совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.
Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям
предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе
периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна
определять, какие направления деятельности следует развивать и в
какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий
развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет
включения в него новых видов деятельности.
План предприятия как один из этапов стратегического планирования
его деятельности представляет собой установление базисных
показателей его работы. В последнее время предприятия общественного
(массового питания) вне зависимости от их принадлежности и форм
собственности планируют: валовый доход, валовый товарооборот с
выделением товарооборота по продукции собственного производства,
удельный вес собственной продукции, численность работников, прибыль
в сумме и в процентах к товарообороту, издержки производства и
обращения, НДС. Для вновь вводимых и реконструируемых предприятий
немаловажное значение имеют такие показатели, как срок окупаемости
и эффективность капиталовложений.
При этом следует добавить, что каждое предприятие общественного
(массового) питания может по своему усмотрению планировать себе и
другие показатели, обеспечивающие его рентабельность. Но в каждом
конкретном случае руководитель согласовывает показатели
деятельности своего предприятия либо с вышестоящим органом
(администрация; Совет директоров, и т.д.), либо утверждает план на
Совете коллектива (в случае ТОО, МП, частного предприятия).
3.4 Стратегия роста предприятия
Стратегию выбирают на основе анализа, проведенного на трех
уровнях.
На первом уровневыявляют внутренние возможности, которыми
предприятие может воспользоваться – возможность интенсивного роста.
Выделяют три возможности интенсивного роста:
1. Глубокое внедрение на рынок. Это
возможность заключается в изыскании предприятием путей увеличения
сбыта своих товаров, услуг на своем обычном сегменте. Для этого
предприятие может: использовать методы стимулирования продажи,
позволяющие привлечь новых потребителей, использовать новые формы
обслуживания (обслуживание в цехе, на дому, обслуживание на заказ и
т.д.).
2. Расширение границ рынка – заключается в
том, что предприятие может попытаться сбыть свою продукцию за
пределами того сегмента рынка, где оно обычно работает.
3. Совершенствование товара – заключается в
том, что предприятие может увеличить сбыт и привлечь новых
потребителей на всех сегментах за счет создания новых или
усовершенствования старых товаров и услуг.
Так, возможности интенсивного роста в примере 1 могли бы, например,
быть: выпуск и продажа полуфабрикатов высокой степени готовности
через магазин кулинарии; организация продажи продуктов различной
степени готовности непосредственно в цехах после работы;
организация праздничных торжеств по желанию клиента (на дому, даче,
отдыхе и т.д.)
На втором уровневыявляют возможности интеграции с другими
элементами маркетинговой системы отрасли – возможность
интеграционного роста. Интеграционный рост может идти в плане:
1. Регрессивной интеграции – возможность
предприятия поставлять под контроль своих поставщиков
(централизованных и децентрализованных).
2. Прогрессивной интеграции – возможность
предприятий – изготовителей (заготовочных предприятий) поставить
под контроль реализацию своей продукции в столовых
доготовочных.
Возможность интеграционного роста имеет ограниченные возможности
для предприятий массового питания. Как правило, это возможно для
крупных финансово независимых предприятий, содержащих в своем
составе как столовые заготовочные, так и доготовочные.
Вообще, если говорить о возможностях роста, как интенсивного, так и
интеграционного, то наиболее широкие возможности имеет предприятие
общественного питания, работающее на рынке массового потребителя, и
более узкие возможности – предприятие, обеспечивающее питание
определенного контингента и находящееся на дотациях.
На третьем уровневыявляют возможности, открывающиеся за пределами
предприятия и отрасли в целом – диверсификационный рост.
Диверсификация производственно-сбытовой деятельности представляет
собой разработку и производство новых видов товаров с последующей
их продажей на новых рынках.
Для предприятий массового питания наиболее приемлемы первый и
второй уровни стратегии роста. Так, интенсивный рост оправдан в том
случае, когда предприятие не до конца использовало свои
потенциальные внутренние резервы (узок перечень предоставляемых
услуг, не используется НОТ на производстве, специфика предприятия
не соответствует потребностям рынка и т.д.).
В целом все вышесказанное можно представить следующей схемой
(рисунок 5). Насколько эти перечисленные направления будут
перенесены в практическую плоскость производственных планов
предприятия, будет зависеть, прежде всего, от поставленных пред
предприятием задач, его ресурсов, внешней среды, окружающей данное
предприятие, тенденций изменения самих направлений в будущем.
Дальнейшее продвижение на рынок
Разработка новых видов продукции
Расширение рынков сбыта
Диверсификация производственно-сбытовой деятельности
Рисунок 5 – Возможности роста предприятия
Таким образом, если, например, предприятие ставит перед собой
задачу дальнейшего роста, а выпускаемая продукция хорошо себя
зарекомендовала среди потребителей и пользуется достаточно гибким
спросом, то такое предприятие может выбрать для себя дальнейшее
продвижение на рынок в качестве стратегии и снижение цены в
качестве тактики.
Задача дальнейшего роста предприятия может быть также решена путем
разработки новых видов продукции (что потребует, возможно, затрат
на технологические исследования и разработки) или посредством
расширения рынков сбыта (что потребует расходов на изучение этих
рынков). Если же при задаче роста окружение предприятия
представлено сравнительно небольшими предприятиями, различающимися
по своей ориентации на рынок и технологическим возможностям, то
можно избрать стратегию диверсификации, пытаясь приобрести (или
контролировать ) другие предприятия, фирмы.
продолжение