Связь целей организации, кадровой политики и целей обучения
Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Отсутствие сформулированной политики приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.
Реализация политики обучения осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Обучение, проводимое с неизвестными или нечетко сформулированными целями, не только не приносит пользы компании, но может привести к негативным последствиям, начиная от неэффективного расходования ресурсов и вплоть до снижения эффективности деятельности организации.
Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет определенные требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации, в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.
Некоторые преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала
| Политика в области обучения и развития персонала | Преимущества | Недостатки |
| Развитие собственного персонала | Экономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность | Существенные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организации |
| Прием и увольнение | Вливание «свежей крови» в организацию Экономия издержек на обучение | Низкая степень приверженности персонала Большие расходы на набор персонала |
В действительности, кадровая политика в различных компаниях весьма разнообразна и осуществляется в широком диапазоне между двумя крайними вариантами. Более того, кадровая политика в области организации обучения может быть дифференцирована даже для различных подразделений одной организации.
Вопросы, на которые необходимо ответить при формировании политики в области обучения:
1. Какая из трех типовых стратегий используется организацией для достижения конкурентного преимущества:
· стратегия инновации — производство уникального товара;
· стратегия качества — предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
· стратегия лидерства в издержках — спланированные результаты политики, направленной на «избежание лишних затрат» (вариант: «политика, направленная на...»).
2. Какова политика набора персонала в организацию: отдается ли предпочтение набору опытных специалистов или начинающих, в том числе выпускников учебных заведений?
3. Какой политики замещения руководящих должностей придерживается компания: какова доля вакансий руководителей, замещаемых из числа сотрудников предприятия?
4. Насколько специфична для рынка труда квалификация, требуемая от сотрудников организации?
5. Готова ли организация идти на риск и нести затраты на обучение, являющиеся вложением в сотрудников?
6. Расценивается ли как целесообразное участие сотрудников в финансировании собственного обучения?
7. Какова частота или интенсивность обучения, отвечающая (отвечающего?) бизнес–целям организации?
Типовые цели обучения
Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результат работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой скорее инвестиции в сотрудников.
На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.
Перечень типовых целей обучения персонала в организации
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.
2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.
3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.
4. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.
5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.
7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.
Цель 1: Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.
Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы как минимум необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости, и творческого подхода человеку необходимы и соответствующие знания.
Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере для работы на данной должности. Скорее такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезнее.
Противоположна ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Здесь для обеспечения успешной работы сотрудника обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.
Отметим, что подобной диаграммой можно охарактеризовать и выпускника учебного заведения без опыта работы. Тратить ресурсы на обучение молодого специалиста или искать готового специалиста на стороне – это вопрос кадровой политики.
Наиболее типичный случай сотрудника с достаточной квалификацией. Рисунок показывает, что и у этого сотрудника, как правило, есть «зазоры» (говоря по-английски – gaps) между требованиями к должности, знаниями или навыками. Они образуются непрерывно за счет двух процессов: изменений в самой работе и изменений, происходящих с сотрудником.
Большинство людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще – связанное с профилем работы, а нередко и не связанное. Но наличие даже очень хорошего профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы сотрудника в данной профессиональной области. Сотрудник, не проходящий регулярного обучения, «стареет», но не в смысле возраста, а с точки зрения его возможности успешно выполнять свои обязанности.
Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Скорость этого процесса зависит от ряда объективных факторов:
· отрасль бизнеса;
· профессия;
· динамика технологии;
· динамика социально-экономической обстановки.
Большое значение имеют и личные качества сотрудника:
· уровень и ширина (фундаментальность) полученного им базового образования;
· «срок давности» образования;
· опыт работы;
· интеллект и обучаемость;
· мотивация сотрудника к обучению.
Принято считать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. В любом случае, даже квалифицированный и опытный работник, принятый на работу в новую организацию, нуждается в обучении, чтобы ознакомиться с особенностями продукции или услуг, предлагаемых компанией, и со своим местом в бизнес–процессах.
Итак, для хорошей работы персоналу необходимы знания и навыки, приобретаемые путем обучения. Поэтому обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.
Примеры практической реализации типовых целей обучения
| Наименование цели | Пример |
| 1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы. | Курсы введения в должность, адаптации Наставничество Обучение компьютерной грамотности Изучение иностранного языка Обучение работе в среде внедряемой корпоративной информационной системы Обучение рабочих смежной профессии Обучение руководителей |
| 2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий. | Обучение навыкам продаж Профессиональные семинары и курсы для бухгалтеров, юристов, программистов, кадровиков и других специалистов Конференции по различным направлениям бизнеса Посещение презентаций и выставок |
| 3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. | Техническая учеба на рабочих местах Ротация Обучение рабочих второй профессии |
| 4. Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по службе. | Управленческая подготовка резерва на выдвижение Наставничество Стажировка Ротация |
| 5. Создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности. | Участие высшего руководства в учебных мероприятиях в качестве преподавателей и обучаемых Организация регулярных встреч руководства с коллективом |
| 6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе. | Демонстрация руководством позитивного отношения к обучению Создание благоприятных условий для обучения Поощрение успешного обучения сотрудников Продвижение с учетом результатов обучения |
| 7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством. | Техника безопасности и охрана труда Экологическая безопасность Обучение сотрудников, занимающих должности, требующие сертификации или лицензирования |
Возможные ошибки
1. Обучение иностранному языку без четких целей.
В некоторых организациях организуются курсы английского языка (иногда это происходит под давлением сотрудников). Цели организации таких курсов обычно формулируются нечетко, задачи достижения определенного уровня владения языком не фиксируются. На таких курсах часть сотрудников действительно повышает свой уровень знаний, но большинство участников относится к ним как к факультативному занятию, поскольку в их должностные обязанности не входит работа с языком. Они изучают дисциплину «про запас», поэтому посещаемость и успешность занятий невелика. В целом эффективность таких курсов крайне низка.
Альтернативой описанной ситуации являются целевые многоуровневые курсы для сотрудников, обеспечивающие получение ими знаний профильной для данного бизнеса лексики, и навыков, необходимых организации (устный или письменный перевод, ведение переписки, участие в переговорах, работа на выставках и т. п.)
2. Назначение квалифицированных и успешных специалистов на должность руководителей предварительного обучения.
Распространенной ошибкой в российских организациях является продвижение на руководящие должности специалистов, достигших успехов в своей профессиональной области, без всякой предварительной подготовки. Это нередко приводит к потере хорошего специалиста, однако чаще всего не приводит к приобретению хорошего руководителя. Конечно, определенный процент вновь назначенных руководителей справляется с руководством своим подразделением за счет врожденных способностей или благодаря самообразованию. Однако в любом случае специалисту, фактически получающему новую профессию руководителя, необходимо обучение базовым управленческим знаниям и навыкам: менеджменту, эффективной коммуникации, планированию, делегированию, мотивации подчиненных и другим.
3. Отсутствие адаптационного обучения.
Руководители некоторых организаций полагают, что, принимая на работу опытных специалистов, они избавлены от необходимости проводить курс адаптации или введения в должность. Однако даже специалисты, имеющие профильный опыт работы в другой организации, нуждаются в ознакомлении с особенностями продуктов и услуг, предлагаемых компанией, ее структурой и особенностями работы. Технология продаж даже в различных организациях, работающих с идентичными группами товаров, может серьезно отличаться. Необходимо ознакомить новых сотрудников и с основными требованиями, предъявляемыми организацией к своим сотрудникам. В противном случае не исключено, что новички по незнанию нарушат важные для организации нормы поведения или направят свою активность в неприемлемые области.
Технологические изменения
Помимо уже упомянутых изменений, во внешней обстановке важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри нее технологическими изменениями. Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и технологий работы с персоналом.
Анализ изменений технологии
Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться, в первую очередь, линейными руководителями.
Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке)
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен как минимум своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
Но идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Возможные ошибки
Несвоевременное выявление потребности в обучении.
Обучение приносит максимальный эффект, если оно своевременно. Однако если потребности в обучении выявляются спустя некоторое время после изменений, вызывающих эти потребности, то организация реагирует на эти изменения с запозданием и, нередко, с серьезными ошибками. В связи с этим контроль и анализ внешней и внутренней информации, имеющей отношение к возможным потребностям в обучении, должен быть постоянным. Интервьюирование или анкетирование руководителей должно проводиться, как правило, не реже, чем раз в полгода.
Неконкретный или неполный опрос руководителей
Беседа с руководителем может выявить потребность в незамедлительном обучении, но не привести к ее конкретизации. Если организовывать обучение в закрытом режиме, опираясь лишь на результаты единичной беседы с руководителем подразделения, можно выбрать решение, не соответствующее реальным потребностям в обучении: неполную программу или, наоборот, слишком объемную. Для составления целевой программы обучения необходимо провести повторное, более подробное и глубокое интервьюирование или анкетирование руководителя и ключевых специалистов, а также анализ нормативной и методической документации по направлению деятельности.
Профессиограмма
В качестве инструмента для определения потребностей в профессиональном обучении может использоваться профессиограмма.
Профессиограмма – это документ, содержащий описание:
· содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции);
· требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества).
К основным разделам профессиограммы относятся:
· содержание деятельности;
· условия деятельности;
· квалификационные требования;
· средства деятельности;
· требования к профессионально важным качествам;
· профессиональное образование;
· медицинские противопоказания.
Появление первых профессиограмм и их использование для отбора кадров, очевидно, следует отнести к началу ХХ-го века. Именно тогда специалисты автомобильных заводов Форда после анализа содержания работ и определения соответствующих требований к рабочим пришли к выводу, что некоторые профессии вполне под силу инвалидам.
В теории и практике управления персоналом профессиограмма расценивается как документ, который наряду с тарифно-квалификационными справочниками способствует лучшему подбору рабочих особо важных профессий [1]. Различия между взглядами авторов учебных пособий или монографий заключается в том, как лучше описать работу и какие требования к работнику следует включать в профессиограмму. Например, коллектив известного учебника по управлению персоналом рекомендует выделять в профессиограмме шесть разделов:
1) профессия (общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием НТП; перспективы развития профессии);
2) процесс труда (характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза);
3) санитарно-гигиенические условия труда (работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний: медицинские показания; льготы и компенсации);
4) психофизиологические требования профессии к работнику (требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам);
5) профессиональные знания и навыки (перечень необходимых знаний, умений и навыков);
6) требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста) [2].
Автор учебного пособия по управлению карьерой – С.И.Сотникова считает, что профессиограмма должна иметь следующую структуру:
1) общие положения (профессия, распространенность профессии, отрасль экономики, специальности);
2) подготовка кадров (типы учебных заведений, формы подготовки, продолжительность обучения, условия поступления, уровень полученной квалификации, перспективы профессионально-квалификационного и должностного роста);
3) типовые производственные показатели работы (сфера деятельности и виды труда, типы основных орудий труда, важнейшие производственные операции, виды профессиональных трудностей, ошибок, преобладающие типы деятельности, формы организации труда и характер социальных связей);
4) санитарно-гигиенические условия труда (микроклиматические условия, режим труда и отдыха, травматизм, профзаболевания, мероприятия по охране труда);
5) медицинские противопоказания;
6) квалификационный профиль (общеобразовательная подготовка, профессиональная подготовка, общий уровень интеллекта, владение словом, владение числом, пространственная ориентация, восприятие формы, моторная координация, склонность к научно-технической деятельности, специфические способности) [3].
Как следует из изложенного выше, профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами:
1) в профессиограмме нет упоминаний о правах и ответственности работника, то есть о тех разделах, которые делают должностную инструкцию декларативной;
2) в профессиограмме описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику.
В настоящее время профессиограмма разрабатывается специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы руководствуются мнением опытных работников изучаемой профессии и их руководителей.
Высокая трудоемкость и необходимость использования технических средств позволяют отнести профессиограмму к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю.
Профессиограммы разрабатываются, как правило, на крупных промышленных предприятиях для массовых профессий (например, рабочий-сборщик главного конвейера автомобильного завода). Значительные трудовые и материальные затраты оправдываются повышением эффективности отбора персонала и сокращением текучести.
Пример
Содержание и основные операции (действия)
Поиск клиентов, заключение договоров на поставку продукции. Отслеживание в дальнейшем своевременности поставок и оплаты за отгруженную продукцию, проведение инкассации с клиентами. Контакты с лицами, отвечающими за поставки продукции в торговые точки. Оформление сопроводительной документации, еженедельная отчетность о проделанной работе.
Условия и характер труда
Работа строится по территориальному признаку, индивидуальная работа в рамках выделенного района г. Москвы, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением, налаживанием деловых контактов, рекламированием продукции.
Критерии эффективности:
1. Объем продаж
2. Отсутствие жалоб клиентов
3. Минимизация клиентов-должников
4. Максимальный охват всех торговых точек, имеющихся в районе
Знания
Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов, культура ведения переговоров на различных уровнях, культура труда, служебной этики и психологии поведения. Досконально знать продаваемый товар, рынок сбыта данной продукции, а также информацию о товарах и услугах фирмы.
Умения и навыки
Умение находить клиентов, входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону, умение анализировать и систематизировать полученную информацию, планировать свою работу. Грамотно использовать жестикуляцию и голос, создавая доверительную атмосферу, поддерживать престиж фирмы. Умение заинтересовать продукцией.
Интересы и склонности
Широкий кругозор, эрудиция, азартность, общительность, достаточный уровень активности поведения, склонность к убеждению и лидерству.
Обучение на рабочем месте
Обучение такого рода чаще всего (хотя и не всегда) основано на взаимодействии более опытного либо информированного обучающего сотрудника (внутреннего преподавателя или тренера) с менее опытным обучаемым сотрудником (или небольшой группой). Суть учебного процесса состоит в передаче знаний или навыков внутри организации. Сами же эти знания или навыки являются либо порождением опыта, накопленного в данной организации, либо привнесены извне и освоены обучающим сотрудником (в частности, на открытом семинаре).
Несомненными преимуществами этой формы обучения являются:
· невысокая стоимость;
· прицельное удовлетворение потребности обучаемых;
· передача обучаемому сотруднику необходимых практических навыков.
Но у этой формы обучения есть и серьезные потенциальные недостатки:
· как правило, недостаток преподавательских навыков у наставника или внутреннего преподавателя;
· нехватка актуальной информации у внутренних преподавателей;
· отрыв от работы наиболее квалифицированных сотрудников, проводящих обучение;
· недостаточный авторитет внутренних преподавателей у своих коллег.
Пример
Наставничество и коучинг
Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом ведется параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.
Наставничество для руководителей высшего звена, осуществляемое внешним консультантом, принято в последнее время называть «коучингом». Коуч, который должен иметь серьезную подготовку и большой опыт тренинговой работы, оказывает консультирование и поддержку руководителю по вопросам коммуникации, принятия решения, взаимодействия с партнерами, подчиненными, коллегами, управления группой и др.
Договор с провайдером обучения (пример)
Лекция (презентация)
Когда сформулированы цели обучения и выбрана форма его организации, необходимо выбрать или разработать программу обучения. Элементами программы, решающими отдельные задачи, на которые подразделяется общая цель обучения, являются виды занятий (или, как их иногда называют, виды учебной активности).
Несмотря на все недостатки, присущие этой форме проведения обучения, она все еще занимает солидное место в корпоративном обучении. Принято считать, что с помощью лекций, выступлений руководители, квалифицированные специалисты могут передать другим сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Появился даже термин «презентация» для обозначения все той же, несколько модернизированной лекции.
Польза от этого вида занятий, конечно, есть. Надо только учитывать известные факторы. Во-первых, после 10–15 мин. непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия резко снижается. Во-вторых, усвоение лекционного материала составляет 10–15% от его объема.
Повысить эффективность лекций можно несколькими способами. Преподаватель может:
· раздать слушателям основные лекционные материалы перед занятием и сократить продолжительность самой презентации;
· иллюстрировать лекцию слайдами, повторяющими и дополняющими лекционные материалы;
· разбавить лекцию прямыми вопросами к слушателям, по возможности даже «вызывая кого-либо из них к доске»;
· провоцировать вопросы слушателей и стараться, чтобы отвечали на них другие обучаемые, дополняя и корректируя их ответы при необходимости;
· использовать кроме лекций-презентаций и другие виды проведения занятий, перечисленные ниже.
За счет перечисленных приемов усвоение знаний в ходе лекций может возрасти до 40-60%.
Самостоятельная работа с учебными материалами
Современной альтернативой лекции является самостоятельное изучение обучаемыми учебных пособий, нормативных и методических документов и т. п.
В задание на изучение той или иной темы могут входить следующие задачи:
· прочитать текст;
· ответить на контрольные вопросы;
· сформулировать свои вопросы (что обычно гораздо сложнее, но и более эффективно);
· выполнить тест или практическое задание по изученной теме.
Наиболее сложным в организации данного вида занятий является разработка или подбор необходимых пособий или документов.
Групповая дискуссия
Представляет собой технологию активизации обучаемых с помощью постановки перед ними проблемного вопроса (или группы вопросов) по теме курса, вызывающих разные мнения и суждения. Преподаватель должен управлять дискуссией и регулировать ее продолжительность. В заключение необходимо подвести итоги и сделать выводы.
Основными задачами дискуссии являются активизация усвоения материала и обмен опытом между обучаемыми. Данный вид занятий используется и как самостоятельный, и как элемент других форм занятий, и, в том числе, может включаться даже в лекции.
Круговой опрос
Это активный вид занятий, представляющий собой последовательные ответы участников обучения на один общий вопрос или на серию связанных вопросов.
В качестве общего вопроса могут быть использованы следующие:
· «Чего вы ожидаете от данного семинара, сегодняшнего занятия?»
· «Что больше всего запомнилось из предыдущего занятия?»
· «Как это делается на вашем предприятии?»
Преподаватель должен поблагодарить каждого участника за ответ, но при этом обязательно прокомментировать его.
Применяется круговой опрос в начале семинара или учебного дня, а также по завершении этапов обучения. Его назначение – включить участников в работу, переключить на новую тему, активизировать восприятие сложного материала, обменяться практическим опытом и т.п.
§4.4.5. Письменное задание
Дается слушателям на базе теоретического материала для закрепления и осознания последнего. Может включать в себя ответы на вопросы с последующим обсуждением, выполнение теста также с обсуждением результатов, эссе на заданную тему. Применяется в завершение подразделов курса.
Деловые и ролевые игры
Игра как вид обучения по своей сути представляет разыгрывание практической (или модельной, т. е. близкой к практической) ситуации силами обучаемых. Преподаватель в данном случае выступает как сценарист, режиссер, а при необходимости и как исполнитель одной из ролей.
Деловые игры достаточно сложны по содержанию и представляют из себя разыгрывание реальной бизнес-ситуации, включая количественные расчеты и оценки. Обучаемые в ходе игры, как правило, разбиваются на подгруппы, каждая из которых имитирует подразделение одной организации или различных организаций, взаимодействующих на рынке.
В ходе ролевых игр отрабатываются, как правило, межличностные навыки общения, взаимодействия, принятия решений в обстановке, близкой к реальной.
Для проведения ролевой игры группа обучаемых также, как правило, разбивается на подгруппы по числу ролей. Ролей не должно быть более 3–4, поскольку при большем их количестве игра может стать чересчур громоздкой. Каждой из подгрупп дается описание исходной ситуации и описание роли (различное для каждой из подгрупп). При этом часть группы может принимать непосредственное участие в игре, а другая - выступать в роли экспертов или консультантов.
Обучаемым дается время на подготовку к разыгрыванию заданной ситуации. Затем проводится сама игра. Ход игры может быть записан на видео. На проведение игры, как правило, отводится определенное время. Ее затягивание ведет к снижению интереса участников и результативности.
По окончании игры проводится разбор ее хода и результатов, в том числе по видеозаписи (если таковая производилась). Важно при этом, чтобы участники не увлеклись разбором содержательной стороны игры с точки зрения бизнеса в ущерб ее методическим целям. Например, если игра заключается в проведении совещания по решению проблем, то важно не столько рассматривать, какие из предложенных в ходе игры решений проблемы являются наиболее правильными и реализуемыми, сколько уделить внимание анализу соблюдения участниками правильной процедуры совещания и оценке поведения участников с точки зрения продуктивности процесса решения проблем.
В ходе продолжительных учебных курсов нередко целесообразно применение сквозной (многоэтапной) игры. Игра такого рода построена на определенных правилах или условиях, определяемых в начале игры.
Собственно игра заключается в том, что рассматриваемые в ходе обучения вопросы обсуждаются на примере «создания предприятия», где группа разбивается на подгруппы – «подразделения» предприятия, и выступает в рамках ситуаций, заданных преподавателем, от лица этих «подразделений». Например, изучая вопрос об организации обучения в компании, можно предложить слушателям проанализировать потребности в обучении сотрудников их «подразделений» и составить соответствующие программы обучения. Формированию практических навыков и усвоению материала способствуют, в данном случае, не только практические действия, которые выполняют участники игры, но и их частичное перевоплощение, которое вносит дополнительный эмоциональный оттенок в изучение вопроса.
Тренинги
Очень важным видом занятий в корпоративном обучении является тренинг. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:
· вид занятий, предназначенный для отработки необходимых навыков;
· обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий.
Для того чтобы отделить тренинги, предназначенные для решения бизнес-задач, от широко распространенных в последнее время психотерапевтических и прочих аналогичных тренингов, их называют бизнес-тренингами. Бизнес-тренинги можно классифицировать по содержанию и по методологии.
Классификация бизнес-тренингов по содержанию:
· Самоорганизация - способность работника организовать самого себя и зависящий только от него рабочий процесс.
· Организация других - способность работника организовать деятельность своих подчиненных.
· Командная работа - способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды.
· Ориентация и влияние на клиента - способность работника взаимодействовать с внешними по отношению к организации агентами.
Классификация бизнес-тренингов по методология:
· Тренинг опыта. Нет единой модели правильных действий. Главное - стимулировать процесс взаимообогащения и развития, опираясь на творческий потенциал работников.
· Дидактический тренинг. Существует модель правильных действий. Опыт участников важен, но не сам по себе, а как инструмент усвоения единой для всех модели. Цель тренинга - чтобы все усвоили единую эффективную модель правильных действий.
Принцип доверительности
Предусматривает создание благоприятных условий для доверительного общения участников тренинга, обеспечивает групповую динамику, в значительной мере определяет результативность занятий. В качестве первого и простейшего шага к практическому созданию такого климата руководитель предлагает принять единую форму обращения друг к другу на «ты». Это не только психологически уравнивает всех членов группы, но и привносит определенный элемент доверия.
Принцип конфиденциальности
Суть его раскрывается в рекомендации «не выносить» содержание общения, которое развивается в процессе тренинга, за границы группы. Это тоже оказывает содействие установлению доверительных отношений, так как участники уверены, что содержание общения останется в рамках этой группы, и легче идут на открытый, искренний контакт. Конфиденциальность дает возможность группе сохранить свой дискуссионный потенциал; обсуждение же участниками тренинга проблем группы за ее пределами приводит к тому, что готовность и потребность в обсуждении этих проблем в рамках самой группы уменьшается, ведь тема в определенной мере исчерпывает себя. Все, что говорится в группе относительно участников, должно оставаться внутри группы. Но конкретные приемы, знания и техники могут и должны использоваться вне группы в профессиональной деятельности.