Калужский филиал Санкт-Петербургского
государственного университета сервиса и экономики
4 курс
Ответы на экзаменационные вопросы
по курсу
«Управленческие решения»
1. Человек, организация,
решение
2. Принятие решений и
менеджмент
3. Модели принятия решений в
организациях
4. Использование моделей
процесса принятия решений
5. Основные управленческие
функции в организации
6. Проблемы и их решения
(экономико-математическая модель)
7. Основные этапы разработки
УР
8. Подготовка к разработке
УР
9. Разработку УР
10. Принятие решения, его реализация, анализ
результатов
11. Цели, приоритеты и ценности
12. Миссия организации, виды и свойства целей, дерево
целей
13. Оценка степени достижения целей, метод
блок-схем
14. Искусство и наука прогнозирования
15. Классификация основных методов прогнозирования
16. Основные этапы экспертного прогнозирования
17. Изыскательное прогнозирование
18. Нормативное прогнозирование
19. Возникновение стратегического управления
20. Основные принципы стратегического управления
21. Технология выработки стратегического управления
22. Классификация статегий
23. Типология систем, в которых разрабатываются и
принимаются решения
24. Концептуальная модель организации
25. Типология УР
26. Особенности УР
27. Принципы классификации УР
28. Целевая ориентация УР
29. Системный подход как основа разработки и принятия
УР
30. Модели и методы принятия УР
31. Применение свод-анализа при разработке
стратегических решений
32. Структура внешней среды процесса разработки и
принятия УР
33. Влияние человеческого фактора на процесс разработки
УР
34. Функции решения в методологии и организации
процесса управления
35. Формы разработки и реализации УР
36. Сущность и содержание УР
37. Понятие неопределенности и риска
38. Классификация рисков при разработке УР
39. Методы уменьшения неопределенностей и риска при
разработке решения
40. Контроль реализации УР
41. Ответственность при реализации УР
42. Факторы качества УР
43. Методы управления качеством
44. Эффективность УР
Решение– результат мыслительной деят-ти чел-ка, приводящий к
каком-л выводу и необходимым действиям.
Управленческое решение — директивный акт целенаправленного
воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных
данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию,
определение цели действий, и содержащий программу достижения
цели.
1. Чел-к, орг-ция, реш-ние
Кажд действию лица, принимающего реш-ния предшествует реш-ние о его
целесообразности. Одним из наиб важных для кажд явл реш-ние о
вхождении в состав орг-ции. Вхождение чел-ка в состав орг-ции
опред: -среду его осн деят-ти, -положение во внут иерархии орг-ции,
-положение во внеш по отношению к орг-ции среде, -делегируемые
орг-цией полномочия, за кот он соглашается нести отвеств-ть и
получает соотв вознаграждение, -круг обяз-тей и задач, кот он
должен будет в орг-ции решать, -положения, кот он делегирует др
членам орг-ции, -проф уровень, -организац культура общения. Выбирая
ту или иную орг-цию, кажд чел-к исходит из своего проф уровня,
собств сист-мы ценностей и предпочтений.
Типы орг-ций: 1. По соц общности: -исторические общности (классы,
нации, гос-ва и т.д.), -целевые общности (партии, профсоюзы, твор
орг-ции); 2.По принципу образования: -утилитарные орг-ции, связ с
решением общественно-полезных задач (коммер пред-тия),
-добровольные орг-ции (религиоз), -принудит орг-ции (тюрьма); 3.По
хар-ру деят-ти: -технологич орг-ции, -програмно-целевые (решают
науч проблемы), -непрограмные (кот могут легко изменить свою
структуру). Для управ-я наиб важным явл деление всех орг-ций на
естественные (образуются не по замыслу отд людей, а в соотв с
естеств ходом событий под влиянием традиций) и искусственные
(создаются по заранее намеченной программе).
Орг-ция– объед группа людей, координирующих свою деят-ть для
достижения постав целей (искуств орг-ция). Орг-ция – группа
людей, объед под воздействием естесвенного хода событий и
стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование (естеств
орг-ция).
Орг-ция, в состав кот входит чел-к может изменять свою миссию,
стратегию, тактич цели. Эффективность принимаемых руководством
орг-ции реш-ний во многом опред и эффективностью её
функционирования. В этом случае понятие «реш-ния» может упот в 3-х
значениях: -как организац акт, -как один из этапов процесса
управ-я, -как интелетуальная задача. Т.об., владение сов
технологиями разработки УР явл необходимым условием эффективного
ведения бизнесса.
2. Принятие реш-ний и мен-т
Осн составляющими люб орг-ции явл: -люди, -задачи, -управление. Люб
орг-ция функционирует во внеш среде. Из внеш среды она берёт
ресурсы, а отдаёт результаты своей деят-ти. В качестве ресурсов
могут выступать сырьё, комплектующие, финансы, персонал, инф-ция.
Люб действия по реш-нию какой-то проблемы сост из 3-х этапов:
1)Опред цели, 2)Оценка существующего положения дел, 3)Формулировка
проблемы. Действиям всегда предшествует анализ ситуации, её оценка
и диагностика. Проведя такой анализ, мен-р непосредственно
переходит к разработке реш-ния. При этом он опирается на свой опыт
и знания. Люб реш-ние, принимаемое мен-ром всегда нацелено на
перспективу. Поэтому в момент принятия реш-ния не всегда с
уверенностью можно предсказать результат. Никто не может
гарантировать, что во время реализации реш-ния не изменится
законод-во, не появяться новые возмож-ти для привлечения капиталла,
не возникнут новые проблемы. Умение предвиедть ход событий явл
важнейшим качеством проф мен-ра. Для мен-ра-непроф харак: -излишняя
осторожность в принятии реш-ния, -опасаясь за судьбу своей карьеры
он боится принятия реш-ний, либо принимает реш-ния легковесные,
половинчатые, недостаточно оправданные. Очень часто мен-ры-непроф
стремяться принимать только положит реш-ния, кот будут
способствовать их авторитету, а реш-ния непопулярные стараются
передать на более высокий или низнкий уровень.
3. Модели процесса принятия реш-й в орг-ции
Модель – упрощение реальной жизненной ситуации; представление
объекта в какой-то опред форме; упорядоченный набор предположений о
какой-то слож сист-ме.
1)Модель «орг-ция-община»(Гл регулятором орг-ции явл нормы
поведения, она характерна для японского мен-та) 2)Модель естеств
орг-ции (люб орг-ция развивается по собсв законам) 3)Модель
«орг-ция-машина» (орг-ция явл безличностым механизмом)
4)Социо-технич модель (на первое место ставиться технология
процесса производства) 5)Институциональная модель (орг-ции
формируются под влиянием традиций) 6)Конфликтная модель (внутри
орг-ции сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные
цели и интересы. В зависимости от приспособления орг-ции к внеш
среде различ 2 типа управ-я: -механистич (консервативная структура
(неизм), четко опред стандартизированные задачи, сопротивление
изменениям, власть проистекает из иерархич уровней в орг-ции (люди
подчиняются не личности, а должности), иерархич сист контроля,
командный тип коммуникаций (комуникации складываются по горизонтали
«руководитель-подчин», содержение комуникаций: принятие
руководством реш-ния, приказы, распоряжения); -органистич тип
управ-я (гибкая структура, динамичные, не определяемые жестко
задачи, готовность к изменениям, власть базируется на знании и
опыте (подчинение личности), самоконтроль, многонаправленность
комуникаций (и верт, и гориз), содержание комуникаций: инф-ция и
советы. 7)Процессная модель (общ-во развивается как
непрерывный процесс) 8)Целевая модель (гл направлением деят-ти
орг-ции явл достижение опред целей) 9)Проблемная модель (выживание
орг-ции зависит от эффективности реш-ния стоящих перед ней проблем)
10) Индуктивная модель (от частного к общему, основывается на
обобщении наблюдений по единич факторам) 11)Дедуктивная модель (от
абстактных представлений к конкт реальности) 12)Одноцелевая модель,
13)Многоцелевая модель 14)Однопериодная 15)Многопериодная
(комплексный подход).
4. Использование моделей процесса принятия реш-ний
Использование моделирования даёт возмож-ть качественно и колич
оценить возникшую ситуацию. Использование моделей, с од стороы,
даёт возможть мен-ру использ свой опыт и знания, а с др стороны,
контролировать возник ситуацию. Нельзя перекладывать принятие реш-я
только на заложенные в комп модели ситуации, т.к. они носят
рекомендат хар-р. Комп не может измерить изменения внеш среды. Если
в процессе анализа ситуации обнаружться допл, ранее не учтенные
факторы, наобходимо соотв образом уточнить используемую модель. При
принятии особо важных реш-й могут использоваться неск независимых
моделей, кот будут описывать ситуацию с разных сторон. Наиб эффект
даёт сочетание опыта, знаний и интуиции с од стороны, а с др –
технология принятия реш-й.
5. Осн управ ф-ции в орг-ции
1)Управ-е процессами, происходящими внути орг-ции 2)Управ-е
процессами, взаимодействия орг-ции с внеш средой 3)Непосредственное
управ-е орг-цией
1)Внут среду орг-ции состав структура, внутриорганизац процессы,
технология, кадры, орг культура: -структура в искусств орг-ции
должна быть нацелена на осн направления её деят-ти. Работы могут
выполняться автономно и использоваться модульный или конвеерный
принцип; -внутриорганизац процессы вкл в себя приказы,
распоряжения, предложения руководителей. В зап фирмах и в первую
очередь в амер реш-я приним только высшим руководством. А на
японских пред-тиях реш-я приним снизу-вверх; -в условиях рын
экономики совершенствование выпускаемой продукции во многом зависит
от принятой технологии. При этом пред-тие может использовать
патенты, лицензии, ноу-хау; -кадры явл состав частью люб орг-ции.
Сущ 2 источника привлечения кадров: -внут (ротация, переквалиф) и
внеш; орг культура состав устойчивые нормы представления,
убеждения, принципы, сложившиеся внутри орг-ции
2)Управ-е орг-цией при её взаимодействии с внеш средой распрост
преимущ-но на непосредственное деловое окружение покупателей,
поставщиков, конкур-тов, деловых партрнеров, деловых объед и
ассоциации.
3)Непосредственное управ-е орг-цией вкл в себя выбор методов
управ-я и стилей руководства.
6. Проблемы и их реш-ния: экономико-матем модель
Экономико-матем модель вкл в себя: -предвидение проблем, -выявление
проблем, -диагностика, -систематизация и классификация проблем,
-выработка альтернативных вариантов реш-й, -выбор наиб
предпочтительного варианта, -реализация реш-я, контроль.
Предвидение проблем предпол анализ тенденций внеш и внут среды,
результатов деят-ти орг-цийй, кот уже достигнута или достижение кот
ожидается. Внеш проблемы: проблемы развития междун сотрудническва,
-изменение ситуации на рынке ценных бум, -инвестиц и налоговая
политика гос-ва, -введение новых тамож пошлин, -появление новых
технологий и резкое изменение ситуации на рынке сбыта. Внут
проблемы: -обеспечение необ ресурсами, -достижение желаемого уровня
рентабельности производства, -орг-ция взаимодействия между различ
службами. Для анализа всех указ проблем могут использоваться
пассивные и активные методы. Пример пассив метода –
систематизация получаемой инф-ции, создание банка данных. Пример
актив методов – привлечение экспертов, проведение исследования для
диагностики проблем.
7 Осн этапы разработки УР
Принятие УР явл одним из осн составляющих любого управ процесса.
Процесс принятия реш-ний при кажущейся простоте достаточно сложный.
В нём много тонкостей, кот может хорошо знать только проф мен-р. В
кажд орг-ции разработка УР имеет свои отличит особ-ти. Они опред
хар-ром деят-ти орг структуры, действующим сист коммуникации, внут
культурой. В то же время сущ общая хар-ка для всех орг-ций –
наличие методов, позволяющих обрабат колич и качеств инф-цию. Осн
назначение инф-ции – помочь мен-ру выработать объективные реш-ния,
для оценки такой инф-ции используются экспертные технологии.
Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей,
3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика
ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем,
7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн
вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная
оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния,
13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ
результатов развития ситуации после принятия реш-ния.
8. Подготовка к разработке УР
Получение инф-ции о ситуации. Для адекватного представления
ситуации мен-ру необ собрать опред данные, они должны обладать 2-мя
важными качествами: достоверность и полнота. Недостаточно полная
инф-ция может привести к ошибкам, а при избыточной возникает
проблема её отбора. При получении инф-ции целесообразно подготовить
аналитич материал.
Опред целей. При принятии реш-ний цели играют решающую роль, мен-р
выстраивает дерево целей, располагая их по степени значимости.
Создание дерева целей широко используется при целевом планировании
структуры фед уровня, при разработке круп проектов концернами и
фин-промыш группами. Правильная постановка целей позволяет избежать
неоправданного распыления ресурсов. При опред цели орг-ция должна
четко представлять возможные пути их достижения, формулирование
целей может осущ руководителем, а может разрабатываться
коллективно, советом директоров или ведущими мен-рами.
Разработка оценочной сист-мы. Для адекватной оценки использ различ
индексы и индикаторы. Они харак ситуацию в зависимости от изменений
различ факторов (индекс потребит цен). Др видом оценки явл расчет
рейтингов, они показывают надежность и устойчивость банков,
страховых компаний инвестир фондов. С помощью рейтинга можно опред
степень влияния политиков и бизнесменов, степень пополярности
ведщих спортсменов. Наиб важным явл сравнит оценка объектов,
представленных на конкурс или тендер. Оценочная сист-ма формируется
как для индив, так и для колич сравнит оценок. Это позволяет
определить приоритеты при разработки стратегии и тактики развития
ситуации.
Анализ ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред
динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов:
-факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных
шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет
опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование.
Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться
различные способы, но все они основаны на выделении ключевых
проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель
диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к
неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем.
Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности
предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых
технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию
ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с
кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно
воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут
задействованы.
Разработка прогноза развития ситуации. Прогноз – ожидаемое развитие
событий. Не прогнозирую ход развития событий невозможно осущ
управление. Прогноз может вкл в себя не только количественную, но и
качественную оценку.
9.Разработка УР
Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей,
3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика
ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем,
7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн
вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная
оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния,
13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ
результатов развития ситуации после принятия реш-ния.
10. Принятие реш-ния. Его реализация и анализ
результатов.
При принятии наиб важных УР целесообразно использование
коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и
большую эффективность принимаемых реш-ний. Метод коллективной
экспертизы впервые стал применяться в 60-е гг 20 в. Для реализации
этого метода руководитель создаёт экспертную комиссию. Во внимание
берется: -опыт работы; -специализация на данной проблеме; -умение
работать в одной команде, сплоченность. Гл задачей здесь будет явл
обмен инф-ции между экспертами.
Принятие реш-ния уполномоченным лицом.
В сов мен-те принятие УР рассмат-ся и как наука, и как искусство.
Наука сост в сборе и обработки инф-ции об управляемом объекте, а
искусство – в использовании своего опыта и интуиции. На практике
возможно ситуация, когда руководитель не может согласиться ни с
одним из предложенных вариантов реш-ния. Это вовсе не означает, что
мнение экспертов оказалось невостребованным, т.к.: -были выслушаны
аргументы противопол. стороны; -на основе этого были определены
собств доводы и доказат-ва. Если руководитель хотя бы частично
признаёт правильность мнений экспертов, он может пойти на
компромисс и согласование противоположных точек зрения. В процессе
принятия реш-ния руководитель может запросить допол экспертную
инф-цию.
Разработка плана действий.
На этом этапе реш-ние уже принято и надо добиться успешной его
реализации, а для этого необ опред последовательность действий и их
сроки. Планирование – не раз и навсегда установ план действий. Люб
планирование должно быть гибким (должны учитываться изменения
внешний и внут среды). Планирование должно постоянно
корректироваться, а ход реализации плана отслеживаться.
Контроль реализации плана.
На ранних этапах развития мен-та реализация ф-ций контроля
сталкивалась с многочис сложностями и проблемами. Сов комп
технологии дают возмож-ть одновременно отслеживать реализацию
планов в области маркетинга, производства и поставок, а это
позволяет вести мониторинг.
Анализ результата развития ситуации после корректировки плана.
На этом этапе должны быть поставлены след задачи: -оценка сильных и
слабых сторон принятых реш-ний; -анализ допол возмож-тей и
перспектив; -оценка допол рисков, кот могут существенно
скорректировать наши планы.
Выводы: -эффективный управляющий должен уметь делать выводы и
учитывать их впоследствие при принятии реш-ния; -мен-р по
возможности должен избежать ошибок, но если они уже сделаны, это
должно стать наукой для будущего; -если у мен-ра возникают сомнения
в правильности постав. Целей, возможно их переосмысление и
изменение стратегии развития орг-ции.
11. Цели, приоритеты и ценности. Выбор цели явл наиб ответственным
моментом. В соотв с выбранной целью формируется стратегия и тактика
развития орг-ции, разрабатываются прогнозы и планы действий,
оцениваются результаты принятых реш-ний.
Сущ неск осн опред-ний понятия «цель»: -цель – идеальный образ
желаемого; -цель указывает общее направление, по кот предп-тие
должно двигаться для достижения лучшего результата; -цель
определяет желаемое состояние объекта; -цель – описывает желаемый
конечный результат деят-ти; -цель – состояние объекта управ-я, к
достижению кот стремится орг-ция.
Каждый управленец как самост-ная личность имеет свои личные цели,
кот могут опред-ся: -личной сист-мой ценностей; -матер положением;
-возрастом; -средой, в кот воспитывался и работает данный чел-к;
-состояние здоровья.
Опред-ние цели вкл в себя: -опыт руководства; -изменение в
руководстве; -понимание осн факторов, кот влияют на
руководство.
Страт и тактич цели ставят конкр люди, кот свойственно ошибаться.
Ошибка в постановке цели может привести к полному прекращению
деят-ти орг-ции.
Выработке цели предшестует опред-нию приоритетов. Приоритет
позволяет выявить осн. направл-я деят-ти орг-ции, кот она считает
наиб важными для себя и кот стремится реализовать в первую очередь.
Выбору приоритетов предшествует сложная работа, кот проводят
топ-мен-ры. Эта работа вкл в себя формирование предварит перечня
наиб важных направлений деят-ти орг-ции. На выбор приоритетов
оказывает своё влияние соревноват эффект. В условиях рын эк-ки в
ходе конкур борьбы побеждает орг-ция, кот использует эффективный
маркетинг, поставляет на рынок более качественную и дешевую
продукцию.
Ценности – опред сист-ма предпочтений, благодаря кот орг-ция
вырабатывает свою линию поведения.
1)Теоретич ценности – провдедение долгосроч исследований и
разработок, приобретение новых знаний, рациональное мышления и
управ-е. 2)Экон ценности – рост прибыли, нацеленность на конечные
экон результаты, практичность, полезность. 3)Политич ценности –
власть, признание. 4)Соц ценности – соц ответственность
руководителя, создание благоприятной атмосферы и хороших отношений
в орг-ции, отсутствие конфликтов. 5)Эстетич ценности – дизайн
изделия, привлекательность товаров для потребителя.
12.Миссия орг-ции
Миссия – общее направление, стоящее перед орг-цией и отвечающее на
вопрос, для чего орг-ция существует. Отсутствие единого понимания
миссии может привести к разобщенности, а это снижает общ
эффективность управ-я. Миссия вкл в себя задачи, реш-ние кот
стремится взять на себя орг-ция, определяющая её положение в
общ-ве, связть с внут и внеш средой.
Виды целей: 1)Выд цели страт и тактич. Страт носят долгосрочный
хар-р, а тактич – оперативный. 2)Выд цели траекторные (носят
направляющий хар-р) и точечные (стремление достичь конкр
результата). 3)Выд цели разных уровней. Сначала идет генеральная
цель (обеспечение конкур-ти продукции). Затем идут цели первого
уровня (отвеч на вопрос что для этого можно сделать (напр, введение
новой технологич линии, повыш квалификации сотрудников, изменение
сист-мы вознаграждения, перепрофилирование производства).
Св-ва цели: 1)комплексность означает, что цель должна охватывать
деят-ть всей орг-ции;
2)системность(цель должна затрагивать все элементы, входящие в
состав орг-ции (персонал, технологию, финансы, инф-ция));
3)согласованность (цели орг-ции не должны противоречить друг
другу). Если в орг-ции имеются конкурирующие цели, руководитель
должен устанавливать последовательность их выполнения. В случае
целей, противоречащих друг другу, руководитель должен попытаться
установить ко