Lektsia - бесплатные рефераты, доклады, курсовые работы, контрольные и дипломы для студентов » Тема 4. Контроллинг. Современные концепции и модели управления качеством

Тема 4. Контроллинг. Современные концепции и модели управления качеством

1. Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

2. Управление качеством в системе общего менеджмента.

3. Всеобщее управление качеством (TQM).

4. Японские модели управления качеством.

5. Европейские подходы к управлению качеством.

6. Российский опыт управления качеством.

Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

Контроллинг, как отмечают исследователи, это новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке информационного обеспечения, экономического анализа, планирования, контроля и координации, управленческого учета и менеджмента. В соответствии с этим контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. В этой связи контроллинг (управление управлением), основанный на научных достижениях различных дисциплин, таких как: экономическая теория, планирование, бухгалтерский учет, менеджмент, анализ хозяйственной деятельности, кибернетика, социология, маркетинг, является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

В современной экономической литературе не существует однозначного определения понятия « контроллинг», но практически все отмечают что это, по сути, функционально обособленное направление экономической деятельности на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений, порожденное практикой современного менеджмента.

Термин «контроллинг» (от английского to control - контролировать, управлять) принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. В Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там также называют контроллерами (controller). Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более емкий, так как включает в себя не только число учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

В основе контроллинга как концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по различным бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Основными причинами, послужившими появлению на современных предприятиях феномена контроллинга, исследователями называются следующие:

1) во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, а именно:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

2) во-вторых, усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3) в-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4) в-четвертых, общее культурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Основным предназначением контроллинга является обеспечение методической и инструментальной базы для поддержки основных функций менеджмента, таких как: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. В соответствии с этим узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

- ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе;

- формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Виды контроллинга

Как отмечалось выше, контроллинг – это, прежде всего, система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль достижения как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система управления включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

В литературных источниках, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

1. «Делать правильное дело» – стратегический контроллинг.

2. «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.

В литературных источниках, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, лаконично определяется сущность каждого из… 1. «Делать правильное дело» – стратегический контроллинг. 2. «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.

Таблица 2. Разграничение контроллинга на стратегический и оперативный

Параметры	Стратегический контроллинг: «Делать правильное дело»	Оперативный контроллинг: «Делать дело правильно»
Назначение	1. Выработка целей и задач	1. Способы достижения целей и решений задач
Цели	1. Обеспечение выживаемости. 2. Проведение антикризисной политики. 3. Поддержание потенциала успеха.	1. Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия (фирмы).
Основные задачи	1. Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. 2. Ответственность за стратегическое планирование. 3. Разработка альтернативных стратегий. 4. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. 5. Определение узких мест. 6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями. 7. Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. 8. Анализ экономической эффективности.	1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование). 2. Определение узких мест для тактического управления 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. 4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. 5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. 6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха: - доля рынка; - рост рынка - и т.д.	Результаты: - прибыль; - рентабельность; - и т.д.
Временной горизонт	Средне- и долгосрочный	Краткосрочный
Иерархия	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Существенно ниже
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Необходимая информация	Информация из внешней среды	В большей степени информация из самого предприятия
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая

На основании представленных в табл. 2 сведений можно утверждать, что стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. То есть цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет важную роль. Основные направления анализа внешних и внутренних факторов представлены в табл. 3.

Таблица 3. Направления анализа предприятия в стратегическом контроллинге

Анализ внешней среды	Анализ внутренней среды
1. Анализ рынка капитала	1. Анализ маркетинга
2. Анализ рынка сырья и материалов	2. Анализ технических и технологических ресурсов
3. Анализ конкурентов	3. Анализ людских ресурсов предприятия
4. Анализ рынка технологий	4. Анализ НИОКР
5. Анализ рынка труда	5. Анализ выпускаемой продукции
6. Анализ экологии	6. Анализ финансового состояния
7. Анализ социально-политической сферы	7. Анализ существующей организационной структуры
8. Анализ экономико-политической сферы	8. Анализ территориального расположения

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

В том случае, когда выбранный вариант стратегического плана устраивает руководство предприятия, для разработки системы следящего контроля достижения стратегических целей выбираются следующие области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть ограничен;

- показатели должны содержать данные по всему предприятию

- в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает и себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

- выявление причин и виновников отклонений;

- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Основная задача оперативного контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основными подконтрольными показателями могут быть, например, следующие:

- рентабельность капитала;

- производительность;

- степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления всей организацией (предприятием), а также внутриорганизационное управление различными структурными составляющими, например, такими как финансы, логистика, маркетинг и другие.

Рассмотренные выше принципы, сущность, функции и виды контроллинга характерны для всех направлений деятельности на предприятии, в том числе и маркетинговой.

Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия

- регулярности собраний

- конкретности решаемых проблем

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Как построена модель ЕFQМ?

Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ, описание которых приводится ниже.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

1. В центре внимания - клиент

2. Сотрудничество с поставщиками

3. Повышение квалификации и участия персонала

4. Процессы и факты

5. Непрерывное совершенствование и новаторство

6. Руководство и последовательность в достижении целей

7. Взаимная ответственность

8. Распределение результатов

Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

Что такое БИП?

БИП - это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Что такое КАНАРСПИ?

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

- универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)

- комплексное обеспечение качества продукции

- проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

- организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

- концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки

- привлечение к совершенствованию продукции потребителей

Что такое НОРМ?

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

Что такое КСУКП?

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

- создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

- своевременной постановки на производство новой продукции;

- снятия с производства морально устаревшей продукции;

- улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

А какие недостатки были у отечественных систем управления качеством?

Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

- слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством

- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством

- формальное отношение к организации систем управления качеством

- недооценку роли обучения персонала методам управления качеством

- работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»

- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства

Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.