Организационная культура– это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.
Организации часто обладают своей специфической культурой: оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые, взятые вместе, присущи только им.
Некоторые хорошо осознают это и рассматривают свою организационную культурукак мощный управленческий инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.
Велика рольи значение организационной культуры для предприятия. Она помогает работникам адекватно реагировать на неизбежные неопределённость и хаос в производстве, формируют отношениеработников самим к себе как представителям предприятия и отношение окружения к предприятию и его работникам. В этом смысле организационная культура, это совокупность свойств, по которым можно предсказать поведение предприятия и его работников в различных социально-экономических ситуациях. Следовательно, организационная культура является отражением индивидуальности предприятия.
Организационная культура, по определению, не может быть «сконструирована и внедрена». Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые элементы или фрагменты структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика, а главное — характер и тип отношений в организации - всё это определяет «почвенно-климатическую» среду взращивания необходимой организационной культуры.
Существует много подходов к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации.
Наиболее общим является подход С. П. Роббинса, который предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:
1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
3) направленность действия, т.е. установление организацией чётких целей и ожидаемых результатов выполнения;
4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделение и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
8) система вознаграждений, т.е. система учёта исполнения работ, организация системы вознаграждения;
9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;
10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при котором взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Существует несколько классификаций уровней или аспектов проявления организационной культуры предприятия.
В классификации Э. Шейна выделяется три уровня:
- артефакты,
- ценности,
- основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто неподдающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения — внешнее проявление организационной культуры. К нему относятся артефакты искусственно созданные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а так же технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности группы, её письменный и устный язык, внешнее поведение её членов.
Ценности— это промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень организационной культуры. Его составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях — пробные. Так, если сложившееся качество изделия становится не соответствующим требованиям рынка, можно ввести изменения в технологию изготовления и организовать обучение персонала, поскольку существует распространенное мнение о том, что обучение повышает качество продукции. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации, и установив, что оно правильное, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идёт процесс превращения решения в ценность через представления и убеждения; как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической. Очевидно, что это наиболее короткий путь к самоорганизации и самообучению.
Не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определённых ситуациях нормативную или моральную функцию, несмотря на то, что они открыто провозглашены, остаётся лишь на сознательном уровне. Так, компания, декларируя в своем уставе, коллективном договоре, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспринимает эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии. Это пример так называемой документально закрепленной социальной ценности. И только многолетний опыт подтверждения провозглашенных ценностей инициирует процесс становления их убеждениями, действующими на подсознательном уровне.
Основные убеждения. Это невидимый, подсознательный уровень организационный культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Мы уже говорили, что если какое-то решение проблемы реализуется многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающееся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью организационной культуры предприятия, любое другое суждение или поведение является неприемлемым.
Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня организационной культуры:
- ценности — это разделяемые всеми работниками предприятия представления о предприятии и его благе;
- герои — это работники, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
- обряды и ритуалы — это наполненные символизмом церемонии на предприятии, проводимые для регистрации важных для предприятия событий и приобщения к ним новых работников;
- структура общения — это каналы неформального общения, по которым работники предприятия получают информацию о его ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
Г. Трайс и Дж. Бейер формируют следующие составляющие организационной культуры:
• установившиеся порядки в компании: обряды, как заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируется различные проявления организационной культуры, например, торжественное награждение званием «Лучший изобретатель года»; церемонии — серия обрядов, объединены в одно событие, например церемония запуска нового продукта, награждения работников, добившихся особых результатов, торжественная зажигательная речь одного из высших руководителей о будущей деятельности предприятия; ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности предприятия, например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрирующая, какое поведение приветствуется и поддерживается на предприятии.
• организационная коммуникация — это рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось. Мифы — рассказы о «добрых странных временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками; саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы работников предприятия или ее руководителей. Например, распространенные на Южно-Уральской железной дороге об успехах и методах вождения локомотива в военные и послевоенные годы машинистом, Героем Социалистического труда Блиновым; легенды — пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными при производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему он стал заместителем руководителя подразделения. «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению). Легенды отражают историю и наследие организации и передают ценностные ориентации; сказки — полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение работников предприятия; символы и лозунги — запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний, предприятий.
• материальные проявления организационный культуры находят свое выражение в артефактах — мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда. Например, в каждом офисе IВМ обязательно имеется перекидная бумажная доска, одной из ценностей корпоративной культуры Дженерал Моторс считается умение не выделятся и вписываться в компанию не привлекая к себе внимание.
• оформление физического пространства распространяется на здание, открытые площадки, расположение офисов. Например, замена четырех местных столов в кафетерии одной из компаний на шести местные расширяет возможности для знакомств, разговоров и сближение сотрудников различных отделов, служб.
• символы могущества компании свидетельствуют о ее экономическом состоянии, отношении к работникам и их положении в иерархии. Это — и закрепленные корпоративные автомобили, оплата транспортных расходов, дотации на отдых работников и членов их семей.
• язык общения на предприятии, в компании формируется благодаря совместной деятельности и, направленному воздействию на этот процесс, который становится эффективным средством объединения людей в рамках единой организационной культуры.
Выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость:
- поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.
- промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования.
- глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) многогранность, многоаспектность.
- во-первых, культура организации, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить).
- во-вторых, организационная культура состоит из субкультур тех или иных сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Функции корпоративной культуры:
1) Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2) Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
3) Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
5) Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
6) Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
7) Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.
1) Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.
2) Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
3) Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
Рассмотрим некоторые разновидности организационных культур.
Американский исследователь Уильям Оучивыделил три основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
С точки зрения характера ценностей и организационных отношений выделяют следующие ее типы:
1) Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
2) Опекунская культура характеризуется благоприятным морально-психологическим климатом, сплоченностью людей, групповыми нормами и ценностями, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
3) Праксиологическая (гр. praktikos — деятельный) культура характеризуется порядком, рациональностью, планами, тщательным контролем за их выполнением, оценкой деятельности работника по результатам. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.
4) Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Специалисты считают, что:
- на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти;
- стадию роста характеризует ролевая культура;
- стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности;
- в кризисе предпочтительна культура власти.