На определенном этапе развития корпоративного учебного центра у руководства компании почти неизбежно возникает идея о том, что затраты, вложенные в его создание, должны окупаться не только через рост успешности собственного обученного персонала, но и в чисто финансовом смысле. Обычно это происходит в момент, когда созданные ресурсы учебного центра заметно превосходят потребности организации. Тогда становится особенно заметным, что классы загружены далеко не полностью, а преподаватели успевают работать в нескольких местах вне компании.
Нередко идея о дополнительной загрузке учебного центра услугами, продаваемыми на сторону, приходит в голову непосредственным руководителям учебного центра или кадровой службы.
В любом случае, переход учебного центра в разряд зарабатывающих подразделений влечет за собой ряд последствий. Во-первых, в уставе организации должна появиться запись о том, что в состав ее функций входит оказание услуг по обучению. Во-вторых, с целью привлечения клиентов и снижения цены на обучение организации целесообразно (но не обязательно!) получить лицензию на оказание учебных услуг по тем направлениям, которые являются профильными для учебного центра.
§4.8.3. Корпоративный университет
Дальнейшим развитием корпоративного учебного центра может стать создание корпоративного университета.
Корпоративный университет – не здание с вывеской, как считают некоторые, а способ организации внутрифирменного обучения.
Основными отличительными особенностями корпоративного университета являются:
· проведение обучения в виде длительных программ;
· проведение обучения для целевых групп сотрудников стабильного состава, подобранных по критерию однородности;
· ориентация учебных программ не только на текущие потребности организации (тактические цели), но и на ее перспективные стратегические цели;
· разработка учебных программ с учетом не столько текущих потребностей обучаемых сотрудников, сколько с учетом их потребностей в развитии.
Организовать корпоративный университет «с нуля» в компании, не имеющей серьезных традиций внутрифирменного обучения, собственного учебного центра (т. е. существенных внутренних ресурсов обучения) практически невозможно, да и не нужно. На Западе корпоративные университеты явились продуктом длительного развития внутрифирменного учебного центра и корпоративной политики обучения.
Основные виды программ в рамках корпоративного университета:
· переподготовка руководителей по управленческим дисциплинам;
· подготовка резерва;
· подготовка групп специалистов в связи с изменением технологии, например, технологии продаж, информационных технологий и т. п.
Кадровый резерв
Формирование и развитие кадрового резерва
Цель - формирование в компании профессиональной, лояльной и слаженной команды управленцев.
Прежде чем начинать разработку проекта, стоит задуматься о задачах, которые можно решать с его помощью, ответив на три основных вопроса: зачем планируем растить сотрудников, кто из сотрудников попадет в кадровый резерв и, наконец, как именно будет организован кадровый резерв.
Кадровый резерв будет успешным проектом только в случае, если в ходе его реализации будут подготовлены сотрудники, у которых в компании есть реальные условия для роста. В противном случае вместо мотивированных, полезных бизнесу сотрудников, компания получит демотивированных специалистов, которые в ближайшее время могут покинуть организацию. Поэтому запуск программы нужно соотнести со стратегией компании, ее планами по развитию.
Перед тем как запустить программы, нужно просчитать:
· оценку бюджета;
· оценку достижений;
· оценку эффективности.
При расчете бюджета развития кадрового резерва стоит учесть:
· Стоимость оценки персонала и выявление участников кадрового резерва.
· Стоимость определения потенциала и мотивационного профиля.
· Стоимость внешнего обучения.
· Стоимость внутреннего обучения.
· Стоимость наставничества.
· Иные мероприятия.
Кроме расходов, имеет смысл подсчитать и те прибыли, которые может получить компания от внедрения:
· Полученная прибыль (если возможно подсчитать).
· Экономия от внутреннего закрытия вакансии.
· Экономия от стоимости адаптации.
· Иные источники экономии.
Целевая аудитория программы - группа работников, потенциально способных к управленческой деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Резерв руководителей на выдвижение –специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку, достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации.
Виды кадрового резерва.
Внутренний:
· управленческий (в компаниях с развивающейся филиальной сетью);
· оперативный (при необходимости быстрой замены ключевых сотрудников);
· стратегический (при необходимости сотрудников определенной классификации под конкретные проекты);
· резерв ключевых специалистов (в сферах с высокой текучестью кадров стремительно развивающихся компаниях).
Внешний:
· база кандидатов (сотрудники компаний-партнеров или конкурентов);
· данные от профильных ассоциаций.
Работа с кадровым резервом
Традиционный подход: система кадрового резерва.
Задача - выделить категорию менеджеров / сотрудников для развития с целью их будущего продвижение по карьерной лестнице.
Современный подход: система «Управления талантами» («Talent Management»)
Задача - выявить наиболее способных сотрудников и развивать их на настоящей позиции, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.
Модели построения кадрового резерва в организации
Публичный институт
Особенности: открытость, конкурентность, индивидуализм.
Плюсы:
· Мощная мотивация для сотрудников с высоким потенциалом
· Мотивация для других сотрудников «проявить себя»
Минусы:
· Фрустрация для тех, кто не вошел в резерв
· Опасность формирования ожиданий, которые компания не может удовлетворить
Скрытый или «тайный» институт
Особенности: командность, коллегиальность, равенство.
Плюсы:
· Отсутствует формирование ожиданий
· Отсутствуют реакции обиды
Минусы:
· Трудность сохранения в тайне
· Отсутствие мотивирующего эффекта
Развитие кадрового резерва
· Результаты ассессмент-центра.
· Результаты индивидуального ассессмента.
· Определение потенциальной позиции.
· Карьерная дискуссия - обсуждение карьерных возможностей и целей развития (* Заключение контракта).
· Выделение приоритетов развития.
· Составление индивидуального плана развития.
· Реализация программы развития.
· Отслеживание прогресса.
Инструменты
1. Внешнее обучение.
2. Внутреннее обучение:
· корпоративные тренинги, проводимые силами опытных сотрудников компании;
· корпоративные тренинги, проводимые с помощью внешнего провайдера.
3. Самообучения и саморазвитие.
4. Наставничество.
| Метод | Суть метода | Результат |
| Развивающие поручения | Специальные задания в ходе работы Участие в проектах Стажировки | Получение участниками необходимого опыта |
| Тренинги, семинары | Деловые игры в группе, направленные на формирование новых навыков | Приобретение новых знаний Отработка навыков |
| Наставничество | Наставники из числа опытных руководителей дают резервистам систематическую обратную связь | Задействованы мощнейшие инструменты развития: · постоянная обратная связь · обучение на опыте наставников |
| Саморазвитие | Самостоятельное чтение литературы | Самостоятельное освоение новой информации |
| Корпоративные обучающие сессии | Проводятся на периодической основе с участием топ-менеджеров и приглашенных тренеров | Интеграция полученных знаний и опыта «Ускорение» развития |
Возможные ошибка
Создание учебного центра организации в виде самостоятельного юридического лица.
Учебный центр, первоначально созданный организацией для обучения собственного персонала, может быть использован для оказания платных услуг сторонним организациям. Однако в этом случае существует опасность переориентации деятельности учебного центра с удовлетворения интересов материнской организации на зарабатывание прибыли. Это приведет к изменению мотивации персонала и к снижению качества учебных услуг, оказываемых бесплатно или по льготным ценам родной организации. В этом случае учебный центр может быть потерян для организации.