В учредительном договоре учредители общества обязуются создать общество и определяют порядок совместной деятельности по его созданию. Учредительным договором определяются также состав учредителей (участников) общества, размер уставного капитала общества и размер доли каждого из учредителей общества, размер и состав вкладов, порядок и сроки их внесения в уставный капитал общества при его учреждении, ответственность учредителей общества за нарушение обязанности по внесению вкладов, условия и порядок распределения между учредителями общества прибыли, состав органов общества и порядок выхода участников из общества.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) - это разновидность хозяйственных обществ. Особенностью является то, что при недостаточности имущества общества для удовлетворения требований кредиторов участники ОДО могут быть привлечены к имущественной ответственности по долгам общества их личным имуществом. Однако размер этой ответственности ограничен: он касается не всего их имущества, как в полном товариществе, а только его части - одинакового для всех кратного размера к сумме внесенных вкладов (например, трехкратный, пятикратный и т.п.)
Акционерное общество (АО) - коммерческая организация, уставный капитал которой образуется за счет номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами и удостоверяющих обязательственные права этих акционеров.
Правовое положение АО определяют Гражданский кодекс параграф 6 гл.4 ГК РФ и Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. "Об акционерных обществах"
Форма АО является в настоящее время наиболее распространенной формой организации предприятий.
Учредительным документом АО служит устав. Устав не должен содержать сведения об учредителях общества и акционерах. Они включаются в реестр акционеров общества.
Экономической основой деятельности АО является уставный капитал.
Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
Уставный капитал АО образуется двумя способами:
Публичной подпиской акций (открытое акционерное общество)
распределением акций среди учредителей (закрытое АО).11 Экономика предприятия. /Под ред. Сафронова Н.А. с. 58
Производственные кооперативы (артели) - это добровольные объединения граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членов на основе имущественных паевых взносов.
Учредительным документом производственного кооператива является его устав, утвержденный общим собранием его членов. Число членов кооператива не должно быть менее пяти. Кооператив не в праве выпускать акции. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с трудовым участием, если иной порядок не предусмотрен законом или уставом кооператива.
Особое место в ряду коммерческих организаций занимают унитарные предприятия22 параграф 4 гл. 4 ГК РФ. Имущество унитарного предприятия является неделимым, оно не состоит из суммы вкладов, паев, что и отражено в названии этой организационно-правовой формы предприятия. Это имущество находится в государственной или муниципальной собственности. Поэтому и в отношении унитарных предприятий признак самостоятельности действий имеет определенные ограничения.
Предмет и цели деятельности унитарного предприятия должны быть зафиксированы в уставе. Унитарное предприятие, действующее на основе права хозяйственного ведения, может создавать дочернее предприятие.
Государственная поддержка предпринимательской деятельности.
Пожалуй, все экономисты сходятся в принципиальном мнении, что предпринимательская деятельность есть не только необходимый, но и положительный элемент любой экономики.
Правда, по поводу второстепенных вопросов (например, кем должна осуществляться эта деятельность - государством, частными лицами либо и тем, и другими, должна ли она регулироваться государством и если должна, то насколько жестко, можно ли позволять заниматься предпринимательством на территории страны иностранным физическим и юридическим лицам и пр.) единого мнения нет и до сих пор идут споры, но, тем не менее, в положительной оценке предпринимательства как явления сходятся все. Без предпринимательства в принципе не может быть экономики. Соответственно, чем более развито предпринимательство, тем более успешно функционирует экономика, тем выше наполняемость бюджета, тем больше товара на рынках, тем выше уровень жизни в государстве… Логическую цепочку можно продолжать еще очень долго, однако, общий вывод ясен: предпринимательство необходимо развивать.
Без сомнения, в условиях идеального рынка (который, как известно, достижим лишь в теории) предпринимательство развивается само, увеличивая тем самым благосостояние и государства, и населения, и самих предпринимателей.
Однако, в условиях реальной жизни скорость (да и сам факт) развития предпринимательства зависит от положения дел в экономике страны. Если экономика находится на стадии подъема и общий экономический климат в государстве благоприятен, то предпринимательство развивается вполне приемлемыми темпами. Если же в экономике наблюдается застой или кризис, если она находится в состоянии спада, депрессии, если в стране процветает коррупция, нищета, чересчур большое социальное расслоение и т.п., то предпринимательство само либо не будет развиваться вообще, либо вообще будет ослабевать и задыхаться, что, в свою очередь, будет способствовать спаду производства и усугублению кризиса, что явится катализатором процесса вымирания предпринимательства. Процесс приобретет циклическую форму и будет постоянно ускоряться. Чтобы избежать этого и выйти из кризиса, государству, помимо прочих мер, необходимо осуществлять поддержку предпринимательской деятельности. Эта поддержка, в зависимости от конкретной ситуации, может проявляться в самых разных формах - от моральной (например, создание через СМИ в общественном сознании положительного образа предпринимателя) до материальной, т.е. создания благоприятных экономических условий для предпринимательства (спектр мер тоже достаточно широк - от безвозмездных грантов до льготных кредитов и льгот по налогам).
Структура предприятия
Структура предприятия – это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру предприятия.
Общая структура предприятия – совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия.
К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольную проверку и испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые на стороне), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения, занимающиеся повышением производственной квалификации и т.д.
Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.
К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.
В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.
Цех – это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта. По характеру деятельности цехи подразделяются на:
основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия;
вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные, др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов;
обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции;
побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие;
экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.
Основные цехи делятся на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных на других предприятиях).
Организационное построение основных цехов и производств ведется по трем основным направлениям (принципам):
технологическому – цехи и участки формируются по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т. д.);
предметному – объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);
смешанному – заготовительные цехи и участки создаются по технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки – по предметному.
На предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок – совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.
При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.
На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).
Организационная структура управления – это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:
линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер);
функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха);
межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха).
Известны несколько типов организационных структур управления:
линейное управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка;
линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов;
функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений;
дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание;
матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.
В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.
Структура бизнес-плана
Бизнес-планирование, технико-экономическое обоснование эффективности инвестиций – это документ, без которого не имеет смысла начинать новое предприятие или новое мероприятие в компании. Это мощный инструмент управления, залог успешной реализации проекта.
Цели бизнес-плана могут быть различные. Бизнес-план нужен для:
1. Внешнего использования, для привлечения инвестиций. В данном случае речь идет о документе для потенциального инвестора, получения кредита.
2. Внутреннего использования: для обоснования эффективности инвестиций для собственников и акционеров компании.
Бизнес-план — документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Процедура разработки Б.-п. позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т. е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.
Цели и задачи бизнес-планирования:
1. Описание исходного и желаемого состояния предприятия и наиболее эффективного пути достижения цели.
2. Описание рисков предприятия, что позволяет избежать ошибок уже в процессе планирования.
3. Оценка материальных и финансовых ресурсов предприятия и их соответствия поставленным целям.
4. Привлечение денежных средств на развитие бизнеса.
Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций.
Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить следующие основные разделы:
1. Резюме проекта.
2. Модель проекта.
3. Инвестиционный план.
4. Операционный план.
5. Маркетинговый план.
6. Организационный план.
7. Финансовый план.
8. Анализ проекта.
9. Приложения.
1. Резюме проекта.
Это общее представление о бизнесе, дающее возможность понять, чего хочет добиться предприятие, каков его потенциал, сколько средств потребует проект и какую прибыль он принесет. Данный раздел составляется после разработки всего плана. Резюме суммирует прогнозы и планы, обоснованные и рассчитанные в последующих разделах. Можно с уверенностью сказать, что бизнес-план не будет прочитан в полном объеме, если резюме не заинтересует потенциальных инвесторов или партнеров. Необходимо чрезвычайно доходчиво изложить миссию (сформулированную глобальную цель предприятия, исходящую из необходимости удовлетворения потребностей потребителей) и цели предприятия (прогнозируемые результаты его деятельности).
2. Модель проекта.
Разработка структурной схемы проекта в виде укрупненных бизнес-процессов. Реализуется в виде визуальной блок-схемы товарных, финансовых, информационных потоков, описывающих условия снабжения, производства и сбыта продукции.
В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе проект в визуальной форме и понять, как проект будет организован в бизнес-среде и в географическом плане (особенно важно для расчета логистики поставок сырья, оборудования, продукции).
Для эффективного представления модели плана необходимы привязки к местности расположения производства - месторасположение, коммуникации, транспортные магистрали, сырьевая база и т.д.
3. Инвестиционный план.
Разработка инвестиционного плана, является одной из самых важных частей проекта. В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе, что он должен сделать, в какие сроки, с какими затратами. Планирование осуществляется посредством построения диаграммы Гантта (календарный план работ с указанием сроков начала-окончания, ответственных за этапы, стоимости этапов, ресурсов. амортизации оборудования, взаимосвязь этапов). Инвестиционный план предназначен для создания модели реализации проекта во времени (от начала работ до запуска проекта в эксплуатацию - операционной деятельности) и оптимального распределения инвестиционных ресурсов.
Для тщательной проработки плана необходимо учесть следующие мероприятия реального проекта:
1. Разработка проектной документации:
· Определение организации по разработке проектной документации.
· Определение стоимости, объемов и сроков работы.
· Структура бизнес-процессов предприятия.
· Постановка документооборота.
· Выбор и внедрение ПО для обслуживания бизнес-процессов (бухгалтерия, документооборот, бюджетирование, CRM *, комплексные системы управления предприятием (ERP ) и другие.).
2. Строительные работы (для новых производств) или ремонтно-восстановительные (для реконструкции):
1. Определение организации (й) подрядчика (ов).
2. Стоимость, объем, сроки работ.
3. Закупка оборудования:
1. Поставщик (и) оборудования.
2. Условия поставки основного и вспомогательного оборудования.
3. Объемы закупаемого оборудования, стоимость единицы, сроки поставки.
4. Учет специфики поставок по импорту (импортный НДС, пошлины, транспортировка, условия INCOTERMS)
4. Монтаж оборудования, подключение к коммуникациям:
1. Определение монтажной и пуско-наладочной организации.
2. Сроки, стоимость, условия.
5. Пуско-наладочные работы (см. п.4.).
6. Получение согласований:
1. Список организаций, согласующих проектную документацию или выполнение работ.
2. Примерные сроки согласований, стоимость.
7. Сертификация (условия сертификации, кто, стоимость, время):
8. Первоначальная маркетинговая программа:
1. Определение организации по разработке маркетинговой программы,
2. Разработка первоначальной маркетинговой программы (проект)
3. Разработка торговой марки, если планируется выпускать новую продукцию
4. Реализация программы (реклама, промо-акции, и другие мероприятия в соответствии с проектом).
5. Сроки, объемы работ, стоимость работ.
9. Разработка и постановка бизнес-процессов предприятия:
*CRM - системы управления взаимоотношениями с клиентами.
4. Операционный план.
Под операционным планом проекта понимается деятельность по производству продукции (услуг). В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе организацию производства тех или иных продуктов (услуг).
В общем случае проект должен включать в себя следующие разделы:
1. Описание номенклатуры продуктов или услуг предприятия (наименование, назначение, единица измерения, планируемое начало продаж)
2. Энергоресурсы, материалы и комплектующие для производства данных продуктов или услуг. ( наименование, стоимость единицы, расходы на единицу продукции, возможные схемы закупок).
3. Накладные расходы на производство и реализацию продуктов или услуг (принцип формирования, наименование, сумма затрат в месяц или процент от)
4. План персонала (структура персонала, количество, должностные оклады, система премий)
5. План производства (сдельная зарплата, полуфабрикаты, специфические издержки, график производства)
6. План продаж (цена продуктов или услуг, ежемесячный объем продаж, возможные схемы реализации)
7. Налоговое окружение (список налоговых платежей, ставки, периодичность выплат, специальные платежи)
5. Маркетинговый план.
Это один из важнейших разделов проекта. По важности его можно поставить перед инвестиционным планом. Это и понятно - нет никакого смысла начинать проект, если анализ рынка говорит о его нецелесообразности. В итоге инициатор проекта должен понять – стоит ли начинать проект или нет. Если стоит, то каким образом выйти на рынок, что бы в конечном итоге окупить инвестиционные затраты, выполнить все обязательства по финансированию и начать получать стабильную прибыль.
В общем случае маркетинговый план проекта должен включать в себя следующие разделы:
1. Анализ потенциального рынка (отраслевой анализ, структура потребителей планируемой продукции, анализ рынка производимой продукции, конкурентный анализ, ценовой анализ и т.д.).
2. Стратегия выхода на рынок (программа продвижения продукции, торговая марка, рекламная компания и т.д.)
3. Тактика подержания продаж и присутствия на рынке (маркетинговый операционный бюджет, инструменты работы с потребителями, системы стимулирования клиентов, системы привлечения новых клиентов и т.д.)
6. Организационный план.
Под организационным планом понимается система управления проектом (project management). В итоге инициатор проекта должен представить себе – как и кем будет реализовываться инвестиционный проект до начала операционной деятельности. Это очень важный раздел проекта для сторонних участников – финансирующей стороны или партнеров. Дело в том, что финансирование проекта (если оно осуществляется не за счет собственных средств) предоставляется не только под конкретную бизнес-идею, но и под конкретную команду управления проектом.
В общем случае организационный план проекта должен включать в себя следующие разделы:
1. Организационный план проекта (организационная модель реализации проекта, участники проекта, их взаимодействие, организационная структура, которая будет осуществлять операционную деятельность)
2. Описание предприятия инициатора проекта (историческая справка, отрасль деятельности, перспективы развития, руководящие органы)
3. Группа управления проектом (кто, образование, опыт работы, квалификация)
4. Описание структуры и бизнес-процессов управляющей компании.
После разработки инвестиционного и операционного планов проекта производится расчет потребности в финансировании проекта (ПФ).
ПФ= Инвестиции + Оборотные средства.
Инвестиции формируются в инвестиционном плане. Оборотные средства рассчитываются автоматически в соответствии с условиями операционного плана.
7. Финансовый план.
Финансовый раздел проекта предназначен для описания процедур финансирования инвестиционных затрат и формирования оборотных средств. В итоге, инициатор проекта должен понять – каким образом, и на каких условиях будет осуществляться финансирование проекта.
Финансовый план проекта должен включать следующие разделы:
1. Экономическое окружение проекта (ставки рефинансирования, курсы валют, ставки дисконтирования)
2. Описание источников финансирования проекта (акционерный капитал, бюджет, кредит, лизинг, собственная прибыль, амортизационные отчисления, другие источники)
2. Условия финансирования проекта (сроки поступления средств, условия возврата, условия обслуживания, гарантийные обязательства)
3. Структура распределения прибыли.
4. Льготы по налогообложению прибыли (если есть).
После расчета модели проекта финансовую состоятельность можно будет оценить по таблицам:
· Денежных потоков,
· Отчета о прибылях и убытках,
· Балансу,
· Финансовым коэффициентам (для более тонкого анализа проектируемой финансово-хозяйственной деятельности)
· Интегральным показателям (чистый дисконтированный доход, период окупаемости, внутренняя норма доходности инвестиций, индекс прибыльности инвестиций)
8. Анализ проекта
Это раздел проекта предназначен для анализа модели проекта посредством изменения значений наиболее важных параметров проекта. Например: объема продаж, цены продукции, цены на материалы и т.д. В итоге инициатор проекта должен понять, что может произойти с проектом в случае наступления тех или иных событий (как положительных, так и отрицательных).
В общем случае анализ проекта должен включать в себя следующие разделы:
1. Инфляционный анализ проекта;
2. Анализ чувствительности проекта к изменению ключевых параметров (последовательное изменение каждого параметра).
3. Анализ валютных рисков (если в проекте присутствует валютная составляющая)
4. Анализ безубыточности.
5. Анализ рисков проекта.
6. What-if (Что если ?) анализ. (одновременное изменение нескольких параметров)
9. Приложения
Данный раздел предназначен для сторонних участников проекта (финансистов, партнеров) для доказательства целесообразности реализации проекта. В данный раздел включается любая дополнительная информация, подтверждающая эффективность проекта - статьи, фотографии, экспертные оценки, протоколы намерений, характеристики оборудования, и т.д. и т.п.
РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ.
Работа по составлению отчета проекта для предоставления его заинтересованным сторонам. Данная работа возможна при наличии исходной информации у Заказчика или при наличии возможности взять эту информацию у специалистов Заказчика или из открытых источников. В этом случае работа над проектом проходит следующие стадии:
· Создание модели проекта - визуальное представление товарных, денежных, информационных потоков.
· Сбор конкретной информации для разработки инвестиционного, организационного, операционного и маркетингового планов.
· Предварительный расчет проекта для определения необходимого уровня финансирования проекта.
· Разработка финансового плана проекта.
· Оптимизация начальной модели проекта (коррекция планов)
· Принятие исходной расчетной модели проекта.
· Окончательный расчет проекта.
· Анализ проекта (необходимые виды анализа).
· Оформление отчета.
· Вычитка отчета Заказчиком.
· Окончательное оформление отчета.
· Предоставление отчета Заказчику в двух экземплярах (один переплетенный, другой нет) и в электроном виде - запись отчетных и проектных данных на CD диск.