Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
Например, принятие закона об отмене льгот повлекло за собой не только активные социальные выступления («за» и «против»), но и негативные экономические проявления (срочная печать проездных билетов для льготников некоторых регионов России). Непредсказуемость последствий принятия этого государственного решения была обусловлена множеством факторов. К их числу можно отнести: различия условий городской и сельской жизни, возрастной диапазон льготников, и следовательно, различия их интересов и возможностей, смену общественно-экономической формации как фактор наличия различных точек зрения с ориентацией на «до» и «после» перестройки и многое другое.
Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, и стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ранее, для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств Независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
Слайд 71
Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:
- выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию;
- до определенного момента расходы выгодны;
- выгоды превосходят затраты.
Если выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию, то в этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;
По определению Норберта Винера, информация — данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде.
Слайд 72
Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:
1) подсознательная информация;
2) предметная информация;
Формальные статистические данные.
Подсознательная информация формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п.
С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план.
Предметная информация формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер.
Формальные статистические данные получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.
При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.
Слайд 73
Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений:
- по природе условий принятия решений — детерминированные, случайные, неопределенные;
- по степени формализации решений — интуитивные, предметные, формальные данные;
Слайд 74
- по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;
- по степени достоверности — достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации.
Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех палиях принятия и реализации управленческих решений.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными.
Поэтому
Слайд 75
Решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.
Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
Поведенческие ограничения.
Слайд 76
В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты.
Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений.
Слайд 77
Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой.
Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.
Слайд 78
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
Тест 8
Положительный эффект от принятия управленческого решения в какой-либо сфере распространяется на все сферы, и не может отрицательно сказаться на деятельности организации.
А. Нет
Б. Да
Фактор сложности.
Слайд 79