— Какие процессы, применяемые нашими поставщиками, создают угрозу для окружающей среды?
— Как поступить, если наши поставщики будут вынуждены изменить свой производственный процесс?
— Какие используемые нами процессы и сырьевые материалы создают угрозу для здоровья или окружающей среды?
— Какие меры должны быть приняты в случае необходимых изменении?
— Может ли наша отрасль стать мишенью для экологических движений?
— Если да, то как поступить в этом случае?
Эти сведения, характеризующие среду, полезны для проработки сценариев развития рынка: не только базового. но и альтернативных сценариев, учитывающих наиболее критичные факторы среды.
Информация. с которой должна работать система постоянного слежения за средой, обширна и- как правило, рассеяна во множестве источников, Профессиональные организации и региональные торговые палаты обычно предоставляют своим членам экономическую информацию, полезную для прогнозирования. Другими центрами, регулярно публикующими экономические данные, являются национальные институты статистики. внешнеторговые организации. международные финансовые учреждения типа Банка для международных расчетов, Международного валютного фонда, Европейской организации по сотрудничеству и развитию, ООН. Весьма полезными источниками для слежения за изменением среды могут служить статьи, монографии и журналы новостей, публикуемые исследовательскими центрами университетов- крупными международными консалтинговыми фирмами типа «Бизнес Интернэшнл» и «МакКинси».
Анализ конкурентоспособности
В отличие от анализа среды объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом « сильных и слабых сторон») являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем фирмы. Сильные стороны - этодостоинства и отличительныеособенности, которые покупатели считают важными и которые, следовательно, должны быть акцентированы в стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны фирмы или марки должны быть усилены. Подобный анализ должен обязательно проводиться относительно наиболее опасных (приоритетных) конкурентов.
Перечислим в качестве примера возможныесильные стороны марки микрокомпьютера:
— известность марки и ее имидж товара высокого качества;
— компетентные и очень активные дилеры;
— отличное послепродажное обслуживание, быстрая реакция на требования клиентов и дилеров.
Слабыми сторонами той же марки могут быть следующие:
— качество дисплея, играющее решающую роль при выборе марки, не является существенно лучшим, чем у конкурентов;
— рекламный бюджет составляет только 5% от выручки, тогда как конкуренты расходуют на рекламу и стимулирование спроса вдвое больше;
— при отсутствии различий по воспринимаемому качеству цена марки выше, чем у конкурентов.
«Сильные стороны» определят типконкурентного преимуществафирмы, на котором будет основана ее базовая стратегия.
«Слабые стороны» определяют уязвимость фирмы и, следовательно, требуют корректирующих воздействий. Некоторые «слабости» структурного характера (например, обусловленные размерами фирмы) могут плохо поддаваться корректировке. В качестве примеров подобных слабостей можно назвать следующие:
— лидер на национальном рынке, не обладающий международной сбытовой сетью, уязвим, поскольку, будучи атакован приоритетным конкурентом на своем рынке, он не может защитить себя путем нанесения ответного удара на национальном рынке этого конкурента;
— концентрация значительной доли продаж в руках одного мощного дистрибьютора ослабляет позиции фирмы в переговорах с ним;
— недостаток финансовых средств не позволяет, небольшой фирме использовать наиболее мощные рекламные каналы типа телевидения.
Таким образом, нужно различать слабости, которые фирма может устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и, следовательно, создающие высокий риск, т. е. требующие постоянного отслеживания.
В организационном плане анализ конкурентоспособности строится аналогично анализу привлекательности.
Анализ текущей рыночной ситуации для фирмы
Его цель - описать положение каждого товара или марки на рынке не только в терминах продаж и доли рынка, но и в терминах маркетингового давления.
Вопросник 6: Анализ портфеля товаров
— Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта)?
— Как изменялась доля рынка (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта и регионам)?
— Каковы отличительные характеристики товаров?
— Насколько силен имидж марки у товаров фирмы?
— Насколько широка ее товарная номенклатура?
— Какие улучшения были внесены в товары?
— Как структурирована клиентура?
— Насколько велика концентрация по объемам продаж?
— Как изменялся объем продаж во времени?
— Какова эволюция рынка в отношении возраста товаров?
— Чему равны номинальная цена и относительные цены?
— /.../
Такой анализ должен быть повторен по каждому товару, входящему в портфель фирмы. По каждому товару должны быть представлены ведомости расходов и убытков за последние годы (типичная структура ведомости приведена в табл. 14.2).
Анализ приоритетных конкурентов
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных, аналогичных использованным при анализе товаров самой фирмы (см. табл. 14.1). Для оценки силы приоритетного конкурента нужно ответить и на ряд дополнительных вопросов.
Таблица 14.1. Сравнительный анализ стратегий конкурентов.
| Переменные маркетинга | Наш товар | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 | ||||
| ПРОДУКТ Качество Цена Гамма Упаковка Оценка по - свойству 1 - свойству 2 - свойству 3 СБЫТ В физическом выражении В денежном выражении - канал 1 - канал 2 - канал 3 Номинальная цена Торговая наценка Скидки Стимулирование сбыта ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ Число агентов Уровень агентов Частота визитов Обучение РЕКЛАМА Размер бюджета Комплекс средств - среда 1 - среда 2 - среда 3 Ориентация рекламы Творческий уровень | ||||||||
| СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА Размер бюджета Тип стимулирования - розничная цена - скидка дистрибьютору - другие меры УСЛУГИ Ассортимент Сроки оказания Послепродажный сервис НИОКР Размер бюджета Количество работников Эффективность НИОКР ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА Качество информационной системы Банк данных Ноу-хау | ||||||||
Вопросник 7: Анализ приоритетных конкурентов
— Какова относительная доля рынка?
— Обладает ли конкурент преимуществом по издержкам?
— Чему равна относительная цена?
— Каково поведение приоритетного конкурента?
— Насколько сильный имидж имеет марка конкурента?
— Каковы элементы дифференциации товара конкурента?
— Насколько велики его финансовые ресурсы?
— Как велики его способности для отпора в случае фронтальной атаки?
— В чем состоят уязвимые точки приоритетного конкурента?
— Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?
— Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?
— Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?
— Какие меры могут быть приняты в таком случае?
— В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?
— /.../
Совокупность ответов на вопросники 6 и 7 позволяет перейти к анализу портфеля по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик», как это описано в разделе 9.1.