Зачем нужно управлять проектом? Менеджер проекта на этот вопрос даст довольно простой ответ: “Для того чтобы выполнить проект вовремя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту!» Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства управления проектами (УП)? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробьям»? Для того чтобы этого не случилось, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации и какой организации принадлежит этот проект.
Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов.
Для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справится со всей работой, используя «неформальные методы управления».
Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов и требующих интеграции усилий многих участников, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов окажутся значительно выше плановых.
Когда же УП является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как:
-масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
-сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений;
-размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект;
-количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;
-вероятность изменений, как в самом проекте, так и в его окружении;
-степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов.
Применение управления проектами выгодно всем их участникам, так как в успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:
· инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;
· заказчик (владелец, клиент) – реализованный проект и доходы от его использования;
· руководитель проекта и его команда - плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
· органы власти — налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;
· потребители — необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
· другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.
Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах, с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их развития.
По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), применение УП в различных сферах дает сокращение продолжительности проекта в среднем на 20—30% и экономию расходов на проект на 10-15% в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами.
Общая прибыль от использования УП, как правило, превышает расходы, связанные с его применением, в 2—3 раза.
Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов — менеджеров проектов с привлечением специалистов организации, так как сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.
Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
• для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом;
• для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам;
• для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;
• для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки возможные доходы или потери при неудаче.
Применение методологии УП полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем обществе. Для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств УП.
Современный арсенал УП можно уподобить многоступенчатой пирамиде , первая ступень которой — философия и методология УП, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с УП. Вторая ступень - это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - средства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду УП менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.
В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой проблемы, степени подготовленности и возможностей заказчика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» — это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень — менеджера проекта.
Системотехнические идеи и методологию управления проектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые носят характер и признаки проектов. Особенно это полезно на начальной, концептуальной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при решении любых проблем, как самых простых, так и самых сложных.
Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних проектов. Это повысит эффективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.
Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших не престижных проектов, особенно на стадии их разработки и реализации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур.
А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно использовать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.
Такой поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат
К чему нужно стремиться при управлении проектом? Что же это такое — «успех проекта»? Еще в начале становления УП успешное завершение проекта было определено как достижение его целей при соблюдении установленных ограничений:
Критерии успеха проекта:
• завершение проекта в установленные сроки;
• завершение проекта в рамках бюджета;
• соблюдение требований к качеству результатов;
• минимальный (согласованный) объем изменений в предметной области проекта;
• сохранение текущей работы «родительской» организации;
• сохранение производственной культуры и ценностей организации
Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму, а те из них, которые действительно требуются, должны быть одобрены как руководителем проекта, так и заказчиком.
Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать текущую работу организации. Например, проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго - крупнейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без снижения интенсивности движения самолетов и пропускной способности аэропорта.
Большинство компаний и организаций имеет свою производственную культуру и систему ценностей, которые создавались длительное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни организации, и с этим тоже нужно считаться.