Введение
В рыночной экономике успешная реализация качественного продукта (товара или услуги) потребителю является главным источником существования любого предприятия. Высокое качество продукции или услуги, удовлетворяющие ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки товаров или услуг.
Рыночная экономика характеризуется конкуренцией между субъектами и объектами рынка. Под конкуренцией понимают соперничество между отдельными лицами или хозяйственными единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо поприще.
Конкуренция за сбыт своей продукции или услуги делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой та же цена предлагается за товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга «товар с сопровождением», так как только качество может привлечь потребителя.
С конкуренцией тесно связано и понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность — это способность выдерживать конкуренцию, противостоять ей. При этом понятие конкурентоспособности применяют как к товарам (услугам), так и к предприятиям, фирмам и другим организациям.
Конкурентоспособность товара — это его относительная характеристика, которая отражает отличие данного товара от товара конкурента, (и) характеризуется тремя группами показателей:
— полезностью (качество, эффект от использования и т. п.);
—определяющими затратами потребителя при удовлетворении его потребностей посредством данного товара или услуги (затраты на приобретение, использование, техническое обслуживание, ремонт, утилизацию и т. п.);
— конкурентоспособностью предложения (способ продвижения продукции на рынок, условия поставки и платежа, каналы сбыта, сервисное обслуживание и т. д.).
Параметры конкурентоспособности продукции (рис. 1) подразделяются на:
ü нормативные (соответствие товара стандартам, техническим условиям и законодательству),
ü технические (технологические свойства товара, определяющие область его применения, надежность, долговечность, мощность и т. д.),
ü экономические (уровень расходов покупателя на приобретение, потребление и утилизацию товара, то есть цена потребления)
ü организационные (система скидок, комплектность поставок, сроки и условия поставок и пр.).
Рис. 1. Параметры конкурентоспособности продукции
Конкурентоспособность связана с двумя показателями — уровнем цены и уровнем качества продукции или услуги.
Конкурентоспособность производителя — это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам. Обеспечению конкурентоспособности предприятия подчинены все решения, связанные:
Ø с выходом на новые рынки сбыта,
Ø реорганизацией организационной структуры,
Ø модификацией и освоением новых видов продукции,
Ø изменением объемов ее выпуска,
Ø сменой основных производственных фондов,
Ø изменением хозяйственных связей и маркетинговой политикой.
По своей структуре конкурентоспособность предприятия значительно сложнее конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность предприятия определяется факторами внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.
К факторам внешней среды могут быть отнесены:
— уровень государственного регулирования и развития экономики страны обитания (налогообложение, кредитно-финансовая и банковская система, законодательное обеспечение бизнеса, система внешнеэкономических связей и т. д.
— система коммуникаций; организация входных материальных потоков; факторы, определяющие потребление продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и т. д.);
Факторы внутренней среды предприятия характеризуют следующие внутрипроизводственные показатели: технический уровень производства (состояние и уровень использования производственных мощностей); технология; организация производства и управления; система формирования спроса и стимулирования и т. д.
Успех компаний в конкурентной борьбе за потребителя зависит от того, насколько точно и быстро можно привести свои объекты качества в соответствие со следующими требованиями:
1. Обеспечьте качество целей. Качество целей, в свою очередь, определяется качеством планирования и качеством разработки продукта.
2. Обеспечьте качество исполнения. Требование качества исполнения означает умение делать вещи правильно с первого раза, обеспечивая минимизацию затрат для компании и потребителей.
3. Обеспечьте качество эксплуатации. После того как продукт поступил к потребителю, важно проанализировать весь реальный процесс от момента поступления заказа на продукт до момента его изготовления. Наличие послепродажного обслуживания является решающим для потребителя при решении вопроса о приобретении продукта, а, следовательно, одной из важнейших составляющих ожидаемой ценности продукта.
4. Обеспечьте качество утилизации и переработки продукта после использования. В настоящее время данная проблема является не только экономическим вопросом, но и проблемой окружающей среды (экологии). Этот вопрос связан с будущим нашего поколения. Поэтому требования качества продукта с экологической точки зрения включают также качество его утилизации.
Говоря о качестве следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее приемлемые потребительские свойства товара.
Повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Поэтому качество можно представить в виде пирамиды (рис. 2).
Рис. 2. Пирамида качества
Рис. 3. Функции службы качества
Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций производителя и потребителя. Без обеспечения технико-эксплуатационных и других параметров качества, определяемых техническими условиями (ТУ), не может быть осуществлена сертификация продукции, то есть ее оценка на соответствие требованиям.
Повышение качества обязательно приводит к снижению издержек (потерь) на всех этапах жизненного цикла продукции (маркетинг — разработка — производство — потребление утилизация), а следовательно, к снижению себестоимости, цены и повышению жизненного уровня людей.
Для решения проблем качества современных компаний прежде всего должны определить:
v маркетинговую стратегию, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг).
v стратегия технического развития: развиваться активы компании и ее технологический потенциал.
v стратегия взаимодействия компании с их поставщиками: зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих.
v Стратегии эффективного управления персоналом: создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества.
v Стратегия системы прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции: для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством.
Планирование деятельности компании с помощью самооценки
Самооценивание — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов, осуществляемый с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.
Какие преимущества обеспечивает компании применяя самооценивание?
Регулярное использование Самооценивания может обеспечить компании целый ряд преимуществ, в частности:
• строгий структурированный подход к развитию бизнеса.
• анализ деятельности компании, основанный на фактах, а не на личном восприятии.
• общность целей и единство в понимании задач всеми сотрудниками компании.
• средства для обучения сотрудников компании эффективному использованию принципов Всеобщего Качественного Управления (модель TQM).
• средства для интегрирования в повседневные операции различных инициатив, направленных на кардинальное совершенствование деятельности.
• мощный диагностический инструмент.
• средства для объективного анализа деятельности компании по совокупности критериев, широко распространенных в Европе.
• средства для анализа прогресса, достигнутого за период времени.
• возможность целенаправленного использования процедуры самооценивания именно на том участке деятельности компании, где это наиболее необходимо в данный момент.
• методологию, применимую на всех уровнях, от отдельных сотрудников до компании в целом.
• средство, способное повысить энтузиазм сотрудников компании и обеспечить их заинтересованность в процветании компании.
• возможности для применения эффективных подходов, обеспечивающих совершенствование деятельности отдельных подразделений компании, или, в более широком смысле, совершенствование совместных действий с другими компаниями.
• возможности для самостоятельного проведения конкурсов в пределах компании, позволяющих оценить достигнутый прогресс и определить наиболее выдающиеся достижения.
• способы согласования целей, которых добивается компания, с объективными возможностями применяемых стратегий и осуществляемых процессов.
• средства для осуществления сравнительного анализа, как в пределах компании, так и с другими компаниями.
Что является результатом самооценивания?
Результатом самооценивания является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса в деятельности организации.
Нужно ли руководству компании проводить самооценивание, если на предприятии уже внедрена система управления качеством?
В течение многих лет на предприятиях и в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.
Планирование деятельности компании с помощью самооценки позволяет провести самодиагностику деятельности всех управляющих систем компании. В результате можно перераспределить средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества так, чтобы система управления предприятием не только регулировала текущие операции, но и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. Поэтому организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного выявления таких проблем в будущем.
Оценка руководства.
Зачем на предприятии проводится оценка руководства?
Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде, чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений. Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.
На что обратить внимание при проведении самооценки руководства?
Самооценивание руководства должно продемонстрировать:
1. Как руководство компании внешне демонстрирует свою приверженность корпоративной культуре.
Для того чтобы это увидеть, необходимо выяснить, как руководители:
• формируют принципы, на которых основывается деятельность компании, и видят ее перспективы
• на собственном примере демонстрируют правильность избранных принципов
• склонны обучаться сами и обеспечивают обучение персонала
• доступны, внимательны и ответственны перед сотрудниками .
• активно участвуют в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности
• анализируют эффективность своего руководства и стремятся ее повысить.
2. Как руководители предоставляют ресурсы и поддержку, необходимые для совершенствования деятельности и поощрения активности персонала.
Для того чтобы продемонстрировать это, необходимо выяснить, как руководители:
• определяют приоритеты в проведении различных мероприятий
• выделяют средства на обучение и мероприятия, направленные на совершенствование деятельности
• обеспечивают персоналу возможность участвовать в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности
• используют систему поощрений, стимулируя активность персонала и процессы, направленные на совершенствование деятельности.
3. Как руководители компании взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими внешними организациями.
Для того чтобы выявить это взаимодействие, необходимо выяснить, как руководители:
• понимают потребности своих клиентов и реагируют на них
• склонны и участвуют в партнерстве
• склонны и участвуют во взаимовыгодной совместной деятельности
• участвуют в профессиональных организациях, конференциях и семинарах
• пропагандируют Всеобщее Качественное Управление за пределами компании.
4. Как руководство компании воспринимает инициативу и достижения своих сотрудников.
Для того чтобы показать отношение руководителей к сотрудникам необходимо выяснить, насколько правильно и своевременно руководители компании оценивают действия:
• своих сотрудников и подразделений на всех уровнях компании
• других компаний и их отдельных сотрудников (например, клиентов, поставщиков, учебных организаций и т.д.).
Оценка кадровой политики.
Для чего предназначена оценка кадровой политики компании?
Основными задачами руководства компании является обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут происходить в процессе работы компании.
Оценка кадровой политики показывает, насколько эффективно используется потенциал сотрудников компании.
Что должна продемонстрировать оценка кадровой политики?
Самооценка данного критерии должно показать:
1. Как осуществляется и совершенствуется кадровая политика
Для того, чтобы это понять, необходимо выяснить, как компания:
• согласовывает свой кадровый состав с проводимой политикой и стратегией
• оценивает деятельность своих сотрудников
• выполняет условия заключенных контрактов
• согласовывает решение всех кадровых вопросов, в том числе вопросов, связанных с поощрениями, продвижениями по службе и сокращениями, с проводимой политикой и стратегией
• использует новейшие стратегии и методы управления.
2. Как реализуется и совершенствуется потенциал сотрудников компании
Для того, чтобы это понять, необходимо выяснить, как компания:
• подбирает сотрудников для решения тех или иных задач
• регулирует вопросы принятия на работу и продвижения по службе
• составляет и осуществляет планы обучения сотрудников
• совершенствует эффективность обучения
• оценивает опыт и квалификацию своих сотрудников
• совершенствует эффективность командных действий
• поощряет стремление сотрудников к обучению
3. Насколько успешно сотрудники справляются с поставленными задачами и стремятся к постоянному совершенствованию своих показателей.
Для того, чтобы это показать, необходимо выяснить, как компания:
• согласовывает свои цели, цели сотрудников и цели подразделений
• анализирует и пересматривает цели, стоящие перед сотрудниками и подразделениями
• поощряет стремление своих сотрудников к совершенствованию своих показателей и помогает им в этом.
4. Насколько активны и полномочны сотрудники, как поощряются их действия.
Для того, чтобы это продемонстрировать необходимо выяснить, как компания:
• поощряет и поддерживает участие своих сотрудников и подразделений в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности
• поощряет участие своих сотрудников в конференциях и внутренних мероприятиях
• поощряет проявление сотрудниками инициативы и оценивает эффективность предпринятых ими действий
• использует систему поощрений для повышения инициативности сотрудников
5. Насколько эффективно организован диалог между компанией и ее сотрудниками.
Для этого необходимо выяснить, как компания:
• определяет потребности, необходимые для эффективных взаимоотношений между своими сотрудниками
• обеспечивает сотрудников необходимой информацией и организует диалог с руководством
• оценивает и совершенствует эффективность взаимоотношений между сотрудниками
• обеспечивает эффективные взаимоотношения на всех уровнях компании: сверху-вниз, снизу-вверх и по горизонтали.
6. Как осуществляется забота о сотрудниках компании.
Для того, чтобы это показать, необходимо выяснить, как компания:
• решает проблемы защиты окружающей среды, здоровья и безопасности сотрудников
• обеспечивает социальные выплаты (пенсии, охрана здоровья, забота о детях и т.д.)
• проводит социальные и культурные мероприятия
• гарантирует льготы и услуги (гибкий график работы, транспорт и т.д.)
Оценка ресурсов.
Что показывает оценка ресурсов?
Оценка показывает, насколько грамотно и эффективно осуществляется управление имеющимися ресурсами в компании.
Что должна продемонстрировать самооценка?
Самооценка должна продемонстрировать:
1. Как осуществляется управление финансовыми ресурсами.
Для того чтобы проанализировать управление финансовыми ресурсами, необходимо выяснить, как компания:
• осуществляет управление финансами для поддержки проводимой политики и стратегии
• оценивает и совершенствует применяемую финансовую стратегию и тактику
• улучшает финансовые показатели, в том числе движение активов, прибыль, себестоимость продукции и пределы ее изменений, основные фонды, текущие активы, стоимость акций
• определяет размер инвестиций
• управляет рисками.
2. Как осуществляется управление информационными ресурсами.
Для этого необходимо выяснить, как компания:
• обеспечивает доступ пользователей к необходимой информации
• структурирует и направляет потоки информации в соответствии с проводимой политикой и стратегией
• обеспечивает достоверность, целостность и защиту информации.
3. Как осуществляется управление материалами и взаимоотношениями с поставщиками.
Чтобы проанализировать управление в этой области, необходимо выяснить, как компания:
• строит свои взаимоотношения с поставщиками в соответствии с проводимой политикой и стратегией
• максимизирует прибавочную стоимость поставщиков
• совершенствует способы поставок
• оптимизирует объем расходуемых материалов
• сокращает расходы на коммунальные услуги
• сокращает и компенсирует убытки
• сберегает глобальные невозобновляемые ресурсы
• уменьшает неблагоприятные последствия производства.
4. Как осуществляется управление недвижимостью, оборудованием и другими активами.
Чтобы продемонстрировать это необходимо выяснить, как: компания:
• оптимизирует структуру активов в соответствии с проводимой политикой и стратегией
• обеспечивает эффективное использование активов на всех этапах производственного цикла
• учитывает влияние производственного процесса на сотрудников и регион в целом (в том числе на здоровье и безопасность людей)
• обеспечивает сохранность активов
5. Как осуществляется управление технологиями и интеллектуальной собственностью.
Для этого необходимо выяснить, как компания:
• применяет существующие технологии
• использует информацию о новейших технологиях и оценивает возможность их применения с точки зрения проводимой политики и стратегии, потенциального влияния на деятельность компании и общество в целом
• использует технологии, повышающие эффективность процессов,
• использует информационные системы и системы другого рода
• использует и защищает интеллектуальную собственность.
Методы самооценки.
1.Метод моделирования конкурса
Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов. Для самооценки одного из подразделений компании можно привлекать сотрудников других подразделений или филиалов этой же компании. В случае, когда оценивается компания в целом, желательно привлекать независимых экспертов из других компаний.
Общая схема метода представлена ниже:
2.Метод формуляров
Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже — области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.
Как выглядит заполненный формуляр?
Данный формуляр приводится исключительно в качестве примера и содержит вымышленные данные. Аналогичный формуляр необходимо заполнить для каждой составляющей каждого из критериев
| Критерий 1. Руководство Каким образом общее поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Всеобщего Качественного Управления на всех уровнях компании. | |||
| Составляющая часть критерия 1а Как руководство компании внешне демонстрирует свою приверженность культуре TQM. | |||
| Области деятельности 1* Как руководители: На собственном примере демонстрируют правильность избранных принципов. Доступны, внимательны и ответственны перед сотрудниками Персонально заинтересованы в процветании компании и активно содействуют этому Анализируют эффективность своего руководства и стремятся ее повысить | Сильные стороны Роль лидера принадлежит президенту Управляющие первыми осваивают TQM и разъясняют другим сотрудником. Эффективность работы сотрудника определяется посредством всесторонней оценки его деятельности. Области деятельности, требующие совершенствования: Отсутствует единый механизм управления компанией Действия руководства не являются предметом для регулярного исследования | ||
| Факты Отношение Президента к TQM Посещение Президентом подразделений компании, встречи с клиентами и поставщиками Общее количество управляющих, изучающих методы TQM Оценка сотрудниками действий руководства на основании предыдущих отчетов | |||
| Подход 40% | Реализация подхода 60% | Общая оценка 50% | |
1* Перечисленные области деятельности выбраны как наиболее соответствующие виду деятельности компании.
Кто должен заниматься подготовкой формуляра?
Документ подготавливается отдельными сотрудниками компании или группами сотрудников, после чего опытные эксперты производят подсчет баллов.
В каких случаях использование данного метода наиболее эффективно?
Детально проработанный пакет формуляров особенно удобен для анализа критериев из группы «Предпринимаемые Усилия». Если компания достаточно большая и состоит из нескольких подразделений, то можно сопоставить формуляры, полученные из различных подразделений, и определить сильные стороны и области, требующие совершенствования, для компании в целом.
3.Метод матричных диаграмм.
Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.
Хотя каждая компания по-своему уникальна и сталкивается с присущими ей одной проблемами, использование матричных диаграмм помогает оцениванию критерия на практике и обеспечивает простое и быстрое средство оценки достигнутого прогресса.
Кем и как может применяться метод матричных диаграмм?
Метод матричных диаграмм может применяться на любом уровне компании, он может осуществляться либо руководством компании, либо группой отобранных сотрудников из оцениваемого подразделения.
Обычно составление матричной диаграммы представляет собой один из нижеприведенных четырех этапов метода рабочей встречи, который помогает руководству самостоятельно планировать и осуществлять мероприятия, предназначенные для непрерывного совершенствования деятельности:
1. Краткий инструктаж
Краткий инструктаж необходим для ознакомления членов команды экспертов с содержанием полей матрицы и ожидаемыми результатами.
2. Индивидуальная оценка
Во время краткого инструктажа каждый эксперт получает рабочую тетрадь с Матрицей Показателей. Эксперт оценивает результаты деятельности подразделения и с помощью цветных карандашей закрашивает отдельные клетки Матрицы.
3. Выработка согласованного решения
Примерно через неделю проводится однодневная рабочая встреча, во время которой эксперты вырабатывают единое согласованное решение.
4. Планирование действий
На заключительном этапе проводится совещание по планированию действий, в ходе которого эксперты, основываясь на выработанном ранее едином мнении и с учетом всех представленных замечаний, разрабатывают план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Рабочие встречи желательно проводить один раз в 6—12 месяцев, систематически анализируя достигнутый прогресс.
4. Метод рабочей встречи.
Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.
Метод рабочей встречи включает в себя следующие этапы:
• Обучение
• Сбор данных
• Рабочая встреча для подсчета баллов
• Согласование действий
• Анализ достигнутого прогресса
Как следует организовать обучение?
Обучение начинается с изучения учебных материалов, в которых рассматриваются типичные ситуации, возникающие в процессе самооценки.
Опыт применения метода рабочей встречи показывает, что начинать необходимо со сбора данных.
После завершения сбора данных проводится рабочая встреча для подсчета баллов.
Порядок обсуждения представленных результатов должен соответствовать порядку, в котором исследовались критерии.
На каких критериях следует акцентировать внимание членов рабочей группы?
Выбор критериев зависит от множества факторов, в том числе от выбранной руководством компании модели управления качеством. Наиболее часто оцениваются следующие основные критерии:
• Руководство
• Политика и стратегия
• Кадровая политика
• Ресурсы
• Процессы
• Удовлетворение потребностей клиентов
• Удовлетворение потребностей персонала
• Влияние на общество
• Прилагаемые усилия (эффективность работы)
• Чем завершается метод рабочей встречи?
Сразу после окончания рабочей встречи считается целесообразным переходить к этапу планирования действий.
5. Метод анкетирования
Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании.
Что должен представлять собой опросный лист?
Некоторые компании используют для сбора данных простейшие опросники, предполагающие два варианта ответа — «да» или «нет». Образец такого опросника приводится ниже.
Допустимо ли использование более сложных анкет?
Некоторые компании для анализа своих сильных сторон, областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования, и для составления плана мероприятий по развитию бизнеса используют более сложные опросники. Такого рода опросники предполагают целый список альтернативных ответов.
Пример фрагмента такого опросного листа приведен ниже:
| Кадровая политика | d | c | b | a |
| Реализован ли в Вашей компании процесс, поддерживаемый сотрудниками, предполагающий систематическое оценивание их деятельности, а также повышение квалификации и служебный рост сотрудников? | ||||
| Обеспечены ли эффективные взаимоотношения руководства с персоналом, считают ли сотрудники, что они достаточно информированы и что с их мнением считаются? |
Буквы D, C, B, A обозначают следующее:
D — нет абсолютно
C — да определенной степени
B — да в значительной степени
A — да полностью
Существует огромное количество разнообразных анкет. Они содержат исчерпывающий список вопросов, с помощью которых можно проанализировать реальное положение дел на предприятии. Анкеты могут быть взяты из известных изданий по экономике и менеджменту либо же разработаны внутри самой компании.
Каковы недостатки метода анкетирования?
Несмотря на многочисленные преимущества, метод обладает рядом недостатков, из числа которых можно обратить внимание на следующие:
• Увлечение использованием опросника может оказаться малоэффективным — какая степень подробности ответов обеспечивает обоснованный ответ?
• Не всякий сотрудник компании в состоянии правильно понять смысл вопросов.
• Метод требует аккуратного целенаправленного использования, поскольку его систематическое применение может повысить уровень запросов сотрудников.
• Анализ анкет позволяет понять, что думают люди, но не разъясняет, почему они придерживаются данной точки зрения.
• Не формируется список сильных сторон и областей деятельности, требующих дальнейшего совершенствования.
• Точность результатов зависит от качества задаваемых вопросов.
6. Метод равного участия
Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ.
Как должна быть организована работа по самооценке при использовании метода равного участия?
Метод предполагает активное взаимодействие администрации подразделения с опытными экспертами из числа управляющих, не являющихся сотрудниками данного подразделения. Они должны помочь подразделению объективно разобраться в своей деятельности, но при этом в их обязанности не входит вынесение какого-либо суждения, предоставление совета или консультации.
Примерная схема метода представлена ниже.
Каковы основные этапы реализации метода равного участия?
Этапы 1 и 2
Если подразделение принимает решение о проведении самооценки, то организуется рабочее совещание с участием представителей администрации, во время которого члены команды ближе знакомятся с процедурой самооценки, распределяют роли и ответственность, собирают некоторые исходные показатели в соответствии с моделью управления качеством.
Этап 3
Собираются данные о подразделении, необходимые для самооценки в соответствии с моделью управления качеством. Этот этап может заключаться в обычном сборе и сортировке различных документов.
Этап 4
Собранные данные анализируются командой опытных экспертов, которые встречаются накануне посещения подразделения и подготавливают план проведения экспертизы.
Этап 5
Команда экспертов посещает подразделение. В первый день они встречаются с администрацией и пытаются получить представление о политике, стратегии и основных методах работы подразделения, а также о достигаемых результатах. На второй день эксперты встречаются с небольшими группами управляющего персонала высшего и среднего уровней и пытаются определить процессы, которые в состоянии повысить эффективность методов, используемых в подразделении. На третий день эксперты активно обмениваются мнениями со случайным образом отобранными группами сотрудников и пытаются выяснить их мнение о перспективах развития подразделения.
Результатом посещения подразделения является «Диаграмма данных» подразделения, выраженная в терминах позитивной или негативной информации. Основное преимущество данного подхода заключается в том, что он позволяет всесторонне оценить деятельность подразделения, и в этом оценивании участвуют все его части.
Этап 6
Далее эксперты в течение дня самостоятельно анализируют «Диаграмму данных» с точки зрения выбранной ими модели управления качеством для развития бизнеса. В последний день эксперты собираются и вырабатывают общее мнение о сильных сторонах деятельности подразделения, областях деятельности, требующих дальнейшего совершенствования, и подсчитывают общий балл подразделения.
Этап 7
В соответствии с выбранной моделью управления качеством для развития бизнеса подготавливается заключение (отчет), которое содержит информацию о сильных сторонах, областях деятельности, требующих совершенствования и итоговый балл. Вскоре после посещения подразделения эксперты встречаются с администрацией для обсуждения заключения.